Стратегические вопросы развития private banking

Сложным вопросом остается стратегия развития private banking в рамках крупного универсального банка. Достаточно часто его рассматривают как подчиненный вид бизнеса по отношению к розничному (retail) или корпоративному (corporate) направлению. При этом практически все сколь-нибудь серьезные исследования последнего времени показали, что каждую вертикаль бизнеса клиент воспринимает как отдельный бренд и отдельный банк. Private banking — это самостоятельная, самодостаточная вертикаль бизнеса, обладающая собственным брендом, философией, финансовым инструментарием, стратегией развития.

Подразделение по обслуживанию клиентов — владельцев крупного частного капитала должно дополнять линию retail, вписываться в системное видение банка, помогать формировать и развивать клиента, пришедшего из розничного бизнеса. Да, как правило, в странах СНГ подразделения private banking обслуживают в основном сегмент mass affluent, но уже сама идеология бизнеса должна подталкивать клиента к выбору более серьезных продуктовых решений.

Из перечисленных проблем взаимодействия различных банковских бизнес-подразделений вытекает еще одна — скорость принятия маркетинговых решений (анализ, разработка продуктовых решений, создание и внедрение поддержки бренда и философии бизнеса по работе с состоятельным клиентом). К сожалению, структуры, осуществляющие свою профессиональную деятельность в рамках универсального банка, оперативностью похвастаться не могут. Срабатывает парадокс, озвученный одним из ведущих экспертов России А.И. Гусевым: «Подразделение private banking — это «нелюбимая жена» для крупного универсального банка». С одной стороны, бизнес очевидно эффективен и явно пользуется спросом у клиентов, с другой стороны — слишком мал и незаметен для крупного универсального банка. В иерархии приоритетов маркетинговых подразделений данный бизнес всегда выступает под номером 2 или даже 3 после розничного бизнеса или группы основных бизнес-направлений.

В итоге банк не формирует рынок, а следует за его тенденциями, у него отсутствует проактивная стратегия. Несогласованность действий между подразделениями обусловливает возникающие внутри банка конфликты, отсутствие стратегии взаимосвязи финансового продуктового ряда и конкуренцию между подразделениями retail и private banking.

Краткий перечень возникающих в данной ситуации проблемных вопросов выглядит следующим образом:

1) разработка финансовых инструментов без понимания их эффективности;

2) отставание от тренда рынка (неудовлетворение запросов клиентов), отсутствие оперативности;

3) отсутствие стратегии взаимосвязи продуктового ряда, когда одно решение дополняет другое без внутренней конкуренции;

4) отсутствие четких правил в вопросе приоритета;

5) отсутствие выделенной стратегии формирования бренда, специальных площадок для работы (офисов private banking);

6) отсутствие четкой стратегии и попытка работать сразу во всех сегментах;

7) нежелание решать вопросы с помощью сторонних профессиональных операторов (боязнь аутсорсинга).

Отдельно следует рассмотреть вопрос создания отечественными банками офисов для обслуживания состоятельных клиентов. Как утверждает статистика, около 70% решений клиент принимает непосредственно в офисе (точке продаж). Благоприятная окружающая атмосфера, комфорт, конфиденциальность — это обязательные элементы политики продаж в рамках private banking, которые вызывают желание посетить офис банка второй раз. Однако на отечественном рынке присутствуют несколько решений, которые свидетельствуют не в пользу банка и затормаживают развитие бизнеса: офисы-переделки из стандартных отделений розничного бизнеса (как варианты — выделенные зоны в рамках центрального офиса, кабинеты руководителей как площадки для обслуживания и т.п.) либо вообще отсутствие подобных офисов. Очевидно, что такие решения не будут способствовать развитию коммуникаций и переносу обсуждения наиболее серьезных вопросов в банк.

Полярный вариант — создание статусных, пафосных и дорогих офисов: клиент словно бы попадает во дворец, построенный для него. Это, конечно, произведет впечатление на некоторых клиентов, но другие примутся анализировать стоимость и затраты подобного проекта (и могут прийти к выводу, что подобные излишества создаются в том числе за счет прибыли, генерируемой его капиталом, размещенным в банке). Очевидно, что в этом вопросе должна быть найдена золотая середина.

Работа с персоналом

Данная проблема требует глубокого и детального рассмотрения. К очень серьезным недостаткам можно отнести отказ от инвестирования средств в подготовку и развитие специалистов. Банк создает атрибутику, необходимую для продвижения бренда по обслуживанию состоятельных клиентов (например, инвестирует в специализированные офисы, разрабатывает специализированную философию бренда, отличную от универсального розничного бизнеса), но забывает об инвестициях в персонал.

Получается, что вопросами private banking занимаются «застывшие» в своем развитии специалисты розничного бизнеса (хотя и лучшие), все держится на инициативе того или иного сотрудника, а решения принимаются по наитию.

До сих пор нет постоянных, специально проработанных программ обучения. Эта проблема актуальна для всех стран СНГ без исключения. Private banking — прежде всего бизнес отношений, а основа отношений — люди. Впечатления клиента будут формироваться в зависимости от окружающей обстановки, но последующий успех (или неуспех) будет обусловлен финансовыми транзакциями и решениями банковских специалистов. Если в России этой проблеме начинают уделять определенное внимание, то в остальных странах СНГ решение вопроса находится в зачаточном состоянии.

***

Рассмотренные вопросы на текущем этапе достаточно очевидны и требуют внимания со стороны профессионального социума. Анализ возникающих в ходе становления бизнеса ошибок позволяет обозначить наиболее болезненные просчеты, внести коррективы в стратегии и сделать следующий шаг. Конечно же, этот шаг тоже поставит очередные вопросы и приведет к другим ошибкам. Но не совершает ошибок только тот, кто ничего не делает.