Оценка производительности труда персонала банка

Сразу же следует отметить, что качественных исследований производительности труда банковского персонала в России очень мало. Это может быть объяснено как различиями в статистическом учете по банковскому сектору в России и за рубежом, неразработанностью методологических основ анализа производительности труда персонала кредитной организации, так и закрытостью банков, доходящей в отдельных случаях до паранойи. Единственным полноценным сравнительным исследованием производительности труда банковского персонала в России было исследование, проведенное McKinsey Global Institute в 2009 г., результаты которого были опубликованы под заголовком «Россия: производительность как фундамент роста».

По данным этого исследования у российских банков производительность труда в пять раз меньше, чем у американских, и в десять раз меньше, чем у шведских.

Причин для этого много. Это неразвитость IT-технологий, менталитет россиян, специфичное регламентирование банковской деятельности в России со стороны Банка России, увеличивающее затраты, но в большей степени — низкая эффективность труда. Согласно данным McKinsey неэффективная организация труда объясняет 52 процентных пункта расхождения в производительности труда от уровня США. Большая часть банковских процессов в России требует на порядок больше затрат времени и усилий, например, на снятие наличности в отделениях в среднем уходит в 5 раз больше времени, на пополнение вклада в 2 раза больше времени, чем в США.

Причины таких расхождений во времени кроются как в избыточном регулировании операций в отделениях (например, банки должны в жесткие сроки представлять в Банк России 74 формы отчетов, в то время как в США в Федеральную резервную систему банк должен представлять один стандартный отчет раз в 15 дней), так и в неэффективной организации работы в банках. В большинстве банков процессы сильно децентрализованы, значительная их часть выполняется в регионах — по мнению экспертов, централизация позволит увеличить производительность почти в 2 раза. Большинство банков останавливает тот факт, что централизация требует значительной реорганизации и крупных вложений в развитие ИТ. Крупные банки восприняли данные исследования McKinsey как указание к действию, они начали централизацию бэкофиса и административных функций.

То, что централизация приводит к значительным сокращениям персонала, не является достаточным препятствиям для кредитных организаций. Парадокс заключается в том, что процессы оптимизации идут параллельно, не учитывают взаимное влияние друг на друга, оптимизация численности в силу своей экономичности и краткосрочной эффективности осуществляются в первую очередь, остальные оптимизируемые процессы запаздывают, что приводит к увеличению нагрузки на сотрудников, которые продолжают работать в кредитной организации после сокращения численности. В итоге это приводит к тому, что большая часть персонала вынуждена работать дольше законодательно закрепленной продолжительности рабочего дня, у работников возникает необходимость выходить на работу в выходные дни. Именно поэтому в кредитных организациях очень часто используется метод приема на работу сотрудников на условиях ненормированного рабочего дня, когда переработка не признается сверхурочной работой и дополнительно не оплачивается. Как показывают проводимые исследования социальных процессов в банках, подверженных значительным инновационным преобразованиям интенсификация труда в современных условиях провоцирует кризис труда. Он выражается в утрате положительного восприятия трудовой деятельности, смыслообразующей функции труда, сопровождается массовым ощущением неопределенности и организационной тревоги.

Методические подходы к оценке производительности банковского персонала

Одной из ключевых задач, стоящих перед любым отечественным банком, является существенное повышение производительности труда относительно традиционно наблюдавшегося уровня, для достижения по данному показателю лидерских позиций среди компаний, действующих в финансово-банковской сфере.

Производительность труда является одной из главных характеристик эффективности деятельности сотрудников банка. Банковская деятельность предполагает специфический подход к расчету экономической эффективности предприятия, прибыли, рентабельности и других экономических показателей. Поэтому и расчет производительности труда работника банка существенно отличается от расчета производительности труда в организациях производственной сферы.

Основными возможными инструментами повышения производительности труда могут быть:

— унификация и оптимизация процессов банка;

— внедрение современных информационных технологий, приводящее к повышению уровня автоматизации, скорости выполнения операций и снижению доли ручного труда;

— централизация операций и функций поддержки;

— повышение уровня специализации и разделения труда;

— повышение уровня квалификации сотрудников;

— снижение доли низкопродуктивных активностей и потерь среди затрат рабочего времени сотрудников;

— обмен лучшими практиками и внедрение корпоративной системы работы с инновациями.

Основными показателями, которые могут применятся в кредитной организации для измерения уровня производительности труда, являются:

1. Комплексный показатель производительности труда, выражающий отношение нормативной численности к штатной численности сотрудников. Данный показатель может применяться для:

— всего банка в целом;

— отдельного регионального подразделения банка;

— отдельного функционального блока банка, включая сотрудников профильных подразделений всех региональных подразделений банка;

отдельного функционального блока того или иного регионального подразделения банка;

— отдельных функциональных категорий сотрудников как по банку в целом, так и в отношении отдельного регионального подразделения банка.

2. Показатель Cost/Income, т.е. отношение операционных расходов (на содержание персонала, административно-хозяйственных расходов, амортизации, налогов, расходов по страхованию вкладов) к операционному доходу (чистый процентный доход без учета резервов и расходов по цессиям, непроцентные доходы).

Управление производительностью труда в банке должно осуществляться в соответствии со стандартами (нормативами) производительности труда, необходимыми для реализации банковских услуг высокого качества, в объеме, зависящем от колебания спроса.

Нормативы производительности труда могут быть следующих типов:

— нормативные трудозатраты на совершение одной операции/функции (группы операций/функций).

Условные примеры данного типа нормативов:

— «Нормативное время рассмотрения одной кредитной заявки с 1 физическим лицом = 44 чел. -мин.»;

— «Нормативное время проведения анализа кредитного досье при обработке одного проблемного кредита физического лица в рамках досудебного взыскания = 5 чел. -мин.»;

— Нормативное количество продуктов, являющихся результатами выполнения операций/функций (групп операций/функций) за определенный период, или объектов, в отношении которых выполняются операции/функции (группы операций/функций), в расчете на одного сотрудника.

Условные примеры данного типа нормативов:

— «Нормативное количество условных кредитных продуктов для физических лиц, продаваемых в течение одного рабочего дня, = 3 условных кредитных продукта»;

— «Нормативное одномоментное количество стратегических проектов, проводимых в банке, на 1 сотрудника управления развития банка (в роли «Участник проектной команды») = 7 стратегических проектов»;

— «Нормативное количество сотрудников аппарата банка, в отношении которых выполняются организационно-кадровые функции, на одного сотрудника организационно-кадрового подразделения аппарата ТБ = 150 штатных единиц»;

— Нормативное количество сотрудников/трудозатрат в целом на совершение операций/функций (групп операций/функций). Данный тип нормативов допускается в виде исключения в случае невозможности или нецелесообразности определения нормативов вышеуказанных типов в отношении той или иной операции/функции (группы операций/функций).

Основным способом проведения замеров уровня производительности труда является хронометраж (фотография рабочего дня), т.е. измерение продолжительности совершения операций/функций (групп операций/функций). При проведении хронометража (фотографии рабочего дня) фиксируется все рабочее время сотрудников, включая простои, непроизводственные потери рабочего времени, перерывы и затраты на выполнение непрофильных функций. В случае невозможности/нецелесообразности проведения хронометража (фотографии рабочего дня), оценка текущего уровня производительности труда может быть произведена на основании ретроспективных данных, т.е. данных о количестве обработанных/произведенных продуктов, являющихся результатами выполнения нормируемых операций/функций (групп операций/функций) за определенный период.

На основании рассчитанных нормативов могут быть утверждены так называемые «драйвера» численности, т.е. наименований объектов, в отношении которых выполняются операции/функции (группы операций/функций) с зафиксированными нормативами производительности и количественные значения которых необходимы для проведения расчетов трудозатрат по данным нормативам.

Перечень «драйверов» составляется исходя из следующего:

— значения «драйверов» должны прямо пропорционально отражать объемы совершения операций/функций (групп операций/функций);

— должна существовать возможность измерения и сбора прогнозных и фактических значений «драйверов»;

— степень детализации «драйверов» не должна приводить к избыточным трудозатратам на их измерение и сбор;

— в случае если значения «драйверов» выводятся из показателей бизнес-плана (например, показатели в штуках, выводимые из показателей в рублях), должен существовать утверждаемый алгоритм перевода показателей бизнес-плана в значения «драйверов».

Условными примерами «драйверов» (соответствующими вышеприведенным примерам) могут быть:

— «Количество кредитных заявок физических лиц»;

— «Количество проблемных кредитов, в отношении которых проводится досудебное взыскание»;

— «Количество условных кредитных продуктов, проданных физическим лицам»;

— «Штатная численность аппарата банка» и т.п.

«Драйвера» должны использоваться при установлении нормативной численности сотрудников банка. Формулы, по которым рассчитывается нормативная численность сотрудников, необходимая на выполнение указанных операции/функции (групп операций/функций), исходя из нормативов трудозатрат и значений «драйверов» должны иметь следующий вид:

НЧ = Ш / Н (1)

окф Чатб окф,

где НЧ — нормативная численность сотрудников подразделения по окф работе с персоналом банка, выполняющих организационно-кадровые функции;

Ш — штатная численность аппарата банка;

Чатб

Н — норматив производительности труда по выполнению организационно-окф кадровых функций в отношении сотрудников аппарата банка (нормативная нагрузка на 1 сотрудника).

НЧ = (К x Н ) / ФРВ, (2)

окз кз окз

где НЧ — нормативная численность сотрудников, обрабатывающих окз кредитные заявки;

К — количество кредитных заявок за отчетный период;

Кз

Н — норматив производительности труда по обработке кредитных заявок окз (трудозатраты на обработку 1 заявки в чел. -мин.);

ФРВ — фонд рабочего времени за прошедший период (в мин.).

Подробный анализ возможностей оптимизации численности персонала банка в разрезе функциональных направлений был приведен нами ранее.

Использование предложенных подходов к производительности труда банковского персонала дает возможность устанавливать мотивационные механизмы компенсации чрезмерной трудовой нагрузки.

Заключение

Таким образом, приведенные методические основы оценки производительности труда работников банка, рассчитанные с учетом научно обоснованных нормативов производительности труда, позволяют решить ряд задач.

Во-первых, при помощи данных методов будет реализован постоянный мониторинг трудовой нагрузки персонала и адекватное ее корректирование, благодаря чему трудовые способности работников будут использоваться в полном объеме для выполнения заданных трудовых функций.

Во-вторых, приведенные подходы могут быть встроены в систему стимулирования труда работников, что позволит повышать трудовую нагрузку сверх установленных нормативов. При значительном перевыполнении нормативов производительности труда работниками у них пропорционально должен увеличиваться размер переменной части оплаты труда. В итоге персонал будет мотивирован на повышение результатов своей трудовой деятельности и максимальную эффективность трудовых процессов, выполняемых на каждом рабочем месте.

В-третьих, будет создан механизм определения нормативной численности персонала банка, который позволит планировать количество персонала в разрезе функциональных направлений, оперативно реагировать в части оптимизации численности персонала на внедрение новых технологий в банковскую деятельность.

В-четвертых,
регулирование фонда расходов на оплату труда может также осуществляться в рамках процесса управления производительностью труда персонала банка. С учетом индикативных расчетов нормативной численности персонала банка на следующий год могут быть определены плановые расходы на оплату труда по фиксированной части (оклады) и переменной части (месячные, квартальные, годовая премии).