privathb.ru — приватный банковский портал
Мы не станем подробно останавливаться на теории, а рассмотрим три типовые модели мотивации клиентских менеджеров банка. Фактически это три разных (и схожих, и отличных одновременно) элемента конструктора наподобие LEGO. Изучив эти элементы и поняв основные принципы их построения, можно сформировать поле для собственных творческих изысканий.
В качестве исходных данных возьмем следующие установочные параметры.
Требуется построить систему мотивации для трех клиентских менеджеров ритейла (Иванова, Петрова, Сидорова) центра банковских услуг (далее — ЦБУ) Банка «Справедливый». Менеджеры занимаются активными продажами потребительских кредитов, депозитов, денежных переводов и страховых полисов (в разных примерах набор продаваемых услуг может несколько отличаться). Система мотивации будет описана в формате карточки KPI для каждого клиентского менеджера. Заметим, что формат-дизайн карточки мотивации, отражающий результаты менеджера и расчет его мотивации, немаловажен, поскольку при правильной разработке значительно улучшает восприятие информации и ее анализ. В качестве единого стандарта карта должна содержать следующие основные блоки информации:
1) общую информацию о клиентском менеджере:
Ф.И.О.;
— стаж работы;
— место работы;
— фото (желательно);
2) блок расчета мотивации:
основной расчет;
корректировки и дополнения;
3) комментарии;
4) согласования:
со стороны руководителя;
со стороны клиентского менеджера.
Пример 1. Необходимо построить карту мотивации для клиентского менеджера Иванова.
Основной блок расчета — реестр продаваемых продуктов, сгруппированных по категориям: кредиты, вклады, пластиковые карты, страховые полисы, денежные переводы. Каждая категория содержит виды подпродуктов — например, кредиты делятся на экспресс-кредиты, потребительские, автокредиты, кредиты на покупку недвижимости. При необходимости деление можно углубить, дополнив реестр уровнем конкретных продуктов, например: экспресс-кредит «шопинг», экспресс-кредит «быстрые деньги» и т.п.
Возникает весьма существенный вопрос — в каких показателях производить учет проданных продуктов: в объемных (млн руб/тыс. долл. США) или в количестве заключенных договоров. И тот и другой подходы имеют своих сторонников и противников. С одной стороны, конечная цель продаж — формирование плановых объемов активов и пассивов, поскольку это в итоге и формирует прибыль банка. Следовательно, объемный показатель первичен с точки зрения банка. Но, с другой стороны, клиентский менеджер не может оказать влияние на объем привлекаемого депозита или выдаваемого кредита, а может только повлиять на сам факт заключения договора (продать или не продать услугу). С точки зрения клиентского менеджера, трудозатраты на привлечение депозита в 10 тыс. долл. США и 50 тыс. долл. США абсолютно равнозначны. Поэтому он оценивает свой труд в количестве заключенных договоров. Следовательно, с его позиции, несправедливо мотивировать по объемному показателю — показателю, на который он никак не может повлиять. Ситуации, когда план выполняется по числу заключенных договоров и не выполняется по объемному показателю (или наоборот), встречаются достаточно часто.
Клиентский менеджер может думать иначе. Трудоемкость выдачи и оформления кредитов разная. Ипотеку оформить гораздо сложнее и дольше, чем экспресс-кредит, поэтому кредиты оцениваются именно с точки зрения трудоемкости их оформления.
Что касается весовой оценки категории продуктов, то это также отражение стратегии банка. Если на данном этапе банку нужны пассивы, то менеджер будет мотивирован на привлечение депозитов.
В данном случае важно найти баланс интересов банка как организации и клиентского менеджера как наемного работника.
Алгоритм данного примера основан на подходе оценки выполнения плана. По каждой категории и каждому виду продукта вычисляется соотношение «план/факт» в абсолютном и относительном измерении. Подводится итог выполнения планового задания клиентским менеджером. Итог может быть рассчитан различными способами:
— номинальным суммарным показателем. Рассчитывается как средний показатель выполнения плана по всем категориям продуктов;
— интегральным взвешенным показателем-1. Рассчитывается как средний показатель выполнения плана по всем категориям продуктов, взвешенный на вес фактора категории;
— интегральным взвешенным показателем-2. Рассчитывается как средний показатель выполнения плана по всем продуктам, взвешенный на вес фактора продукта.
Итоговые показатели могут отличаться весьма значительно, показывая как недовыполнение, так и перевыполнение плана.
Мы не будем подробнее останавливаться на расчете этих показателей, так как это выходит за рамки данной статьи.
Расчет итоговой заработной платы производится по следующей формуле:
ЗП = фиксированная часть ЗП (выплачивается гарантированно) + (премия за 100%-ный план продаж x показатель выполнения плана продаж (номинальный или интегральный)) + (премия за качество x показатель качества обслуживания) + (премия за активность x показатель активности) + премия за отзывы клиентов + премия по результатам работы ЦБУ в целом (рассчитывается и устанавливается для ЦБУ головным офисом банка) + персональное премирование/депремирование (рассчитывается и устанавливается для клиентского менеджера руководителем ЦБУ, например, за допущенные случаи операционных рисков).
Расчет согласовывается с клиентским менеджером (возможны комментарии и возражения) и акцептуется руководителем ЦБУ. Далее расчет передается в головной офис для начисления заработной платы.
Можно также попытаться проанализировать уязвимые места данной модели мотивации — показать ситуации, когда она может демотивировать специалистов. Особый интерес представляет тема жульничества (бывает и такое) со стороны клиентских менеджеров. Например: уговорив клиента разбить депозит на две части и оформить два договора вместо одного, можно получить искусственно завышенный показатель продаж, в случае если оценка производится по числу заключенных договоров.
Пример 2. Во втором примере представлена модификация вышеописанного алгоритма (приложение 2). Отличия заключаются в следующем:
1) вместо весовых коэффициентов продуктам присваиваются тарифы в денежных единицах (например, в долларах США). При этом продажа одного договора свыше планового показателя ценится по тарифу более высокому, чем продажа в пределах плана. Таким образом, клиентский менеджер стимулируется к тому, чтобы перевыполнить план, поскольку каждый договор сверх плана оценивается выше (можно даже применить прогрессивную шкалу тарифов);
2) факторами, корректирующими итог, являются:
срок работы ЦБУ;
категория ЦБУ (стартовое/раскрученное);
— наличие дополнительной нагрузки по сопровождению кредитных портфелей.
Расчет итоговой заработной платы производится по следующей формуле:
ЗП = фиксированная часть ЗП (выплачивается гарантированно) + премия по результатам продаж (исходя из тарифов за 1 договор) + премия за квалификацию + премия за стаж.
Очевидно, что отличия есть, но они не принципиальные. В основе алгоритмов по-прежнему заложена оценка значимости продаваемых продуктов.
Пример 3. В основе третьего примера самый упрощенный алгоритм. В данном случае мы отказываемся от оценки «план/факт». В расчет принимается только итоговая цифра продаж — количество заключенных договоров по каждому виду продукта. Каждому виду продукта присваивается оценка в условных баллах. Каждый балл имеет свою стоимость в денежном выражении.
Итоговый показатель продаж рассчитывается чисто арифметически умножением и суммированием баллов и премий за каждый вид продукта. Результат корректируется на показатель качества обслуживания (в данном случае — подсчет жалоб и благодарностей клиентов с начислением штрафных или премиальных сумм).
