Памятка по созданию модели компетенций в подразделении банка

Стандарты качества модели компетенций сотрудников
банка

1. Ясность и легкость для понимания.

2. Полезность для персонала и компании (для банка полезность может выражаться в сокращении сроков рассмотрения кредитных заявок за счет улучшения коммуникаций между подразделениями; увеличении возвратности кредита за счет грамотного представления данных о клиенте и т.п.).

3. Учет развития компании и будущих изменений.

4. Обеспечение различимости эффективности работников (если данный момент в работе жестко регламентирован и у сотрудника нет возможности выполнить его лучше или хуже, нет смысла учитывать его при оценке персонала; если же сотрудники могут справляться с этой работой на разном уровне (затрачивать различное время на обработку документов потенциального заемщика, грамотно либо с ошибками готовить заключения для утверждения на кредитном комитете, проявлять или не проявлять инициативу по предложению других продуктов банка, более или менее лояльно отзываться о банке в присутствии клиентов и коллег, проявлять различный уровень стрессоустойчивости в конфликтных ситуациях), такие характеристики рабочей деятельности как раз и лягут в основу будущих компетенций).

5. Обеспечение справедливости по отношению ко всем пользователям.

6. Максимальное исключение субъективизма.

Таким образом, модель должна быть:

— недвусмысленной;

— простой по структуре;

— логичной;

— устойчивой к изменениям во внутренней и внешней среде (в контексте банковской деятельности компетенции должны быть независимы от изменения таких внешних факторов рынка, как уровень спроса на кредиты, изменения в ставке рефинансирования, стоимость привлечения фондирования банком, и внутренних изменений политики банка, таких как целевые показатели по выданным кредитам, лимиты, установленные на ту или иную отрасль, планируемый прирост кредитного портфеля и т.д.). Важно не забывать, что компетенции отражают поведение сотрудника, а не выполнение количественных показателей!

Индикаторы поведения должны признаваться всеми как стандарты работы (вежливость и неконфликтность при работе с клиентами, инициативность по продвижению продуктов и услуг банка, соблюдение стандартов оформления документов по кредитной заявке и т.п.).

Язык описаний должен быть максимально понятным для всех категорий персонала.

Основные требования к структуре компетенций персонала банка

1. Компетенции не должны зависеть одна от другой (например, если компетенция «умение работать с информацией», необходимая для качественной обработки данных по клиентам, влечет скорость и качество обработки документов для кредитного комитета, не стоит выделять работу с документами в отдельную компетенцию, лучше сделать ее одним из индикаторов более крупной компетенции «умение работать с информацией»).

2. Одинаковые индикаторы поведения не должны присутствовать в различных компетенциях (например, если индикатор «сохраняет клиентоориентированный подход в случае возникновения конфликтных ситуаций» уже отнесен к компетенции «управление стрессом», не нужно использовать его же в описании компетенции «решение проблем»).

3. Одни и те же индикаторы поведения не должны относиться к нескольким уровням компетенции (например, если третий уровень по индикатору «грамотно ставит задачи подчиненным» из управленческой компетенции «лидерство и руководство» звучит как «грамотно ставит рабочие задачи подчиненным своего отдела», то описание четвертого уровня по данной компетенции предполагает описание «грамотно ставит долгосрочные цели и задачи на стратегическом уровне»).

Требования к индикаторам

1. Необходимо описание только реально измеряемых и наблюдаемых проявлений (например, соблюдение сроков рассмотрения кредитных заявок или грамотность составления отчетов и заключений по клиенту).

2. Требования к индикаторам не должны базироваться на единичных случаях.

3. Такие требования должны строиться с использованием глагольных выражений (что делает, как делает) с добавлением ключевых прилагательных, например: «составляет детальные планы», «самостоятельно составляет планы».

Ключевые принципы создания модели

1. Привлечение к созданию компетенций работников (руководителей отделов), которые будут использовать систему оценки по компетенциям, а также лучших специалистов, особенно тех из них, кто пользуется авторитетом среди коллег.

2. Прозрачность процесса создания системы оценки с использованием модели компетенций — для чего создаем, как создаем, как будем использовать.

3. Корпоративность — реальное соответствие индикаторов компетенций целям и ценностям компании, ее организационной и корпоративной культуре.

Ключевые этапы создания модели

1-ый этап. Сбор информации

Цели:

— собрать примеры эффективного поведения, обеспечивающего необходимые стандарты работы;

— определить стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного выполнения работы в будущем;

— проверить и обеспечить связь описаний с генеральными задачами компании и подразделения.

Сбор информации о целях, задачах и функциях подразделения и работников:

— изучение документов по стратегии;

— изучение положений о подразделении и его структурных единицах (отделах, группах, секторах и т.п.);

— изучение бизнес-процессов и регламентов;

— изучение должностных инструкций;

— изучение рабочих результатов;

— выбор работников для интервью и наблюдения.

Техники сбора поведенческих характеристик:

— наблюдение;

— интервью с исполнителями — различными специалистами (для исключения отторжения важно не упустить лидеров влияния);

— интервью с коллегами исполнителей и внутренними клиентами;

— интервью с руководителями.

Важно, чтобы сборщики информации работали автономно и при необходимости общались не между собой, а с руководителем проекта или со специально выделенным для этого специалистом.

2-ой этап. Кодирование (упорядочивание) информации

Цели:

— упорядочить и структурировать полученную информацию;

— создать удобную базу данных для анализа информации.

Рекомендуется составить таблицу (или шаблон), включающую в себя следующие пункты:

— кто собирал данную информацию;

— техника (методика) сбора информации;

— о ком информация — должность, функция, стаж работы в компании, возраст, пол;

— описание эффективного поведения;

— результат проявления эффективного поведения.

3-ий этап. Анализ информации

Цели:

— проверить полученную информацию;

— проанализировать основные закономерности;

— добиться одинакового понимания каждой из поведенческих характеристик.

Рекомендуется организовать деятельность рабочей группы следующим образом:

1) разделить рабочую группу на две подгруппы;

2) раздать образцы примеров поведения в подгруппы и произвести объединение примеров поведения в родственные, по мнению участников, категории. Таких категорий должно быть столько, сколько предусматривается компетенций. Каждая подгруппа на этом этапе использует только часть описанных ею примеров (если речь идет о составлении структуры корпоративных компетенций, то используются материалы других подразделений или по ним работает отдельная рабочая группа);

3) каждая подгруппа определяет направления (с предварительным названием) объединенных родственных примеров поведения и представляет составленные компетенции другой группы;

4) производится разделение примеров поведения на группы внутри каждой компетенции (с использованием в т.ч. и собственных примеров) — это «черновики» индикаторов;

5) далее производится сравнение описаний, выполненных в подгруппах, и перегруппировка описаний до совпадения мнений участников;

6) затем необходимо определить, какие важные моменты деятельности были упущены в процессе сбора информации, и при необходимости произвести дополнительный сбор.

4-ый этап. Создание модели компетенций

Цели:

— утвердить названия и количество компетенций;

— отшлифовать описания компетенций и формулировки индикаторов;

— разработать описания для каждого из индикаторов.

Рекомендуется выстроить рабочий процесс в следующем порядке:

1) подобрать и согласовать названия компетенций и индикаторов;

2) произвести корректировку состава индикаторов и компетенций, перемещая при необходимости, удаляя или корректируя индикаторы. При этом следует обратить особое внимание на их нечеткость, неясность для любой категории работников, сложность, излишнюю субъективность или специфичность (даже для специальных компетенций), дублирование;

3) распределить описания примеров поведения по уровням.

5-ый этап. Проверка валидности модели компетенций — пробный «запуск»

Цели:

— проверить на соответствие всем рабочим ролям подразделения;

— исследовать наличие ценности компетенций для пользователей;

— убедиться в том, что, используя описанные примеры поведения, действительно можно разделить более эффективное и менее эффективное выполнение работы.

При проверке валидности модели компетенций необходимо:

— проверить соответствие полученных результатов реальным рабочим результатам работников;

— убедиться, понимают ли работники описания (язык описаний) компетенций и принимают ли их как инструменты достижения наилучших результатов.

Для проверки валидности можно использовать такие техники, как:

— интервью;

— обратная связь (опросы пользователей системы оценки и оцениваемых анкетированием с составлением рейтинга по компетенциям);

— сопоставление оценки по компетенциям с рабочими результатами (причем можно использовать при этом самооценку работника и ее сравнение с оценкой руководителя).

6-ой этап. Активный PR

Цели:

— значительно сократить усилия и временные затраты на проведение оценки;

— снизить возможное сопротивление специалистов.

В ходе пиара оценочных мероприятий среди работников подразделения обязательно должны быть освещены такие темы, как:

— цели внедрения оценки по компетенциям;

— кем, когда и как создавалась система оценки;

— где она будет внедрена, как будут использоваться результаты;

— каковы правила ее корректировки;

— какие выгоды получает от оценки специалист.