На современном этапе развития общества, его производительных сил, рыночных взаимоотношений производителей и потребителей, а также психологических особенностей индивидов в различных странах мира, становится необходимым использование маркетинга как важнейшего средства, используемого в процессе управления деятельности предприятий, дающего хозяйствующим субъектам возможности выживания в современной конкурентной среде, и не простого выживания, а вполне полноценной и развивающейся деятельности, приносящей стабильный доход и моральное удовлетворение предпринимателям.

Ввиду пресыщения товарного рынка самыми различными товарами, огромного ассортимента предлагаемой различными производителями продукции и постоянного появления новых товаров, удовлетворяющих самые разнообразные потребности людей, причем не только в промышленно развитых, но и в менее богатых странах мира, самой большой проблемой фирмы-производителя практически любого товара давно (примерно с 50–60-х годов нашего столетия) стала проблема сбыта своей продукции, что привело к развитию маркетинга до необычайных высот и закреплению его позиций, как самого необходимого фактора, обеспечивающего жизнедеятельность любой современной фирмы.

В настоящее время большинство компаний, работающих на рынке высоких технологий, очень хорошо понимают специфику маркетинга на российском рынке и прошли первый этап становления маркетинговых работ. Все меньше компаний думают в первую очередь о рекламе, а затем о маркетинге. Сегодня наиболее актуальной становится задача превращения заботы о потребителе в смысл ежедневной деятельности не только отдела маркетинга, но и практически каждого сотрудника предприятия.

Целью прохождения преддипломной практики является формирование у будущих специалистов навыков профессиональной деятельности, закрепление и углубление теоретических знаний, полученных в процессе освоения основной образовательной программы специальности, и сбор материала для написания выпускной квалификационной работы.

Информационной базой исследования выступает законодательство Российской Федерации, нормативные акты Минфина РФ, данные бухгалтерского учета ООО «Даллас».

 

 

 

1.1 Общая характеристика ООО «Даллас»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Даллас» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании действующего законодательства. Общество зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара.

Местонахождение общества: Россия, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Распишевская, 150.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Основной вид деятельности – предоставление услуг в области туризма. Помимо указанной деятельности ООО «Даллас» осуществляет следующие виды деятельности: создание подсобных отраслей; внешнеэкономическая деятельность; услуги по аренде складских помещений; рекламная деятельность; оказание различных видов бытовых услуг; организация грузовых перевозок и оказание транспортных услуг населению; общество может осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

ООО «Даллас» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации. Правовое положение Общества определяется действующим законодательством и настоящим Уставом. Общество имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство и его органы не несут ответственность по обязательствам общества, равно как и оно не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени Общества, которое несет ответственность за их деятельностью.

 

1.2 Структура управления ООО «Даллас»

 

Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор подотчетный в своей деятельности общему собранию участников общества. Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется ревизионной комиссией. Членами ревизионной комиссии может быть как участник Общества, так и любое лицо, предложенное участником.

В компетенцию ревизионной комиссии входит:

- проверка финансово-хозяйственной деятельности Общества, бухгалтерской отчетности, заключений комиссии по инвентаризации имущества, сравнение документов с данными первичного бухгалтерского учета;

- подтверждение достоверности данных, включаемых в годовые отчеты Общества, годовую бухгалтерскую отчетность, отчетов о прибылях и убытках, распределения прибыли, отчетной документации для налоговых, статистических и государственных органов управления.

Организационная схема предприятия ООО «Даллас» показана на рисунке 1

 

Высшим органом управления ООО является Общее собрание участников, которое наделено компетенцией и полномочиями и выполняет функции общего собрания участников, определенного в п. 1 ст. 32 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общее собрание участников вправе рассмотреть любой вопрос деятельности ООО, его решения обязательны для исполнения всеми органами предприятия.

Текущей деятельностью руководит Директор, который решает все хозяйственные вопросы, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию Участника. Он формирует штаты, назначает и освобождает от должности руководителей структурных подразделений, филиалов и представительств. Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит: определять цели; формирует организационную структуру; распределяет стратегические ресурсы; управляет прибылью.

Директор отвечает за сферу продаж, маркетинг, а за также общее управление.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно Генеральному директору предприятия. Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Ведет работу по обеспечению строгою соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке в архив.

Администратор подчиняется непосредственно Директору предприятия. Администратор: организует бесперебойную работу предприятия; осуществляет работу по организации эффективного и культурного обслуживания клиентов, созданию для них комфортных условий; консультирует клиентов по вопросам, касающимся оказываемых услуг; поддерживает на рабочих местах атмосферу доброжелательности; рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием клиентов, проводит необходимые организационно-технические мероприятия; контролирует выход работников на работу, присутствие работников на рабочем месте в течение рабочего дня, контролирует опрятный вид работников; контролирует своевременное закрытие всех внутренних помещений предприятия и сам своевременно закрывает предприятие.

Основные обязательности менеджера по турпродуктам следующие. На должность менеджера по турпродуктам назначается лицо, имеющее профессиональное образование, дополнительную подготовку (высшее; среднее) по направлению «Менеджмент и маркетинг в туризме» и стаж работы в туристической деятельности не менее 3 лет.

 Менеджер по турпродуктам должен знать: Закон РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», иные нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление туристской деятельности; географию стран мира; методики планирования туров; транспортные системы в туризме; системы бронирования и оформления услуг; схемы работы с отелями, гостиницами, компаниями-перевозчиками (авиа, железнодорожными, автобусными, круизными и др.), иными организациями; порядок работы консульско-визовых служб; правила страхования туристов; основы туристского права; договорное право в туристской деятельности; основы маркетинга и менеджмента; тактику проведения деловых переговоров; иностранный язык; справочную информацию по туризму (справочники, периодические издания, научные публикации, др.), туристские каталоги; правила оформления туристской документации (туристических путевок, ваучеров, страховых полисов и др.); стандарты делопроизводства (классификация документов, порядок оформления, регистрации, прохождения, хранения и др.); методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникаций и связи, компьютера; методики составления отчетности.

Ассортиментный перечень компании ООО «ГЕКСА-М» включает: организация и проведение бизнес — семинаров, выездных конференций, собраний и поощрительных поездок (insentive trips); организация деловых поездок за рубеж, по России и СНГ; бронирование отелей, вилл по всему миру; бронирование и продажу авиа- и ж/д билетов за рубеж; визовая поддержка; медицинское страхование клиента на время путешествия; VIP-обслуживание; организация трансферов; аренда автомобилей; чартерные и специальные рейсы по России, СНГ и за рубеж; сезонные скидки на регулярные рейсы; подтверждение бронирования на загруженные рейсы; оптимизация сложных маршрутов; организация удобных стыковок; соблюдение всех бонусных программ авиакомпаний; оплата билетов по факту их получения; бронирование номеров в лучших отелях мира; подтверждение номера в течение рабочего дня; предоставление выставочных тарифов на размещение в гостиницах; групповые и сезонные скидки; аренда конференц-залов и организация кофе — брейка во время переговоров, семинаров и конференций.

Визовый департамент занимается консультационной поддержкой по вопросам оформления загранпаспортов, приглашений для иностранных граждан, выезда российских граждан за рубеж, в том числе, в самых сложных ситуациях и оказываются услуги по: оформлению загранпаспортов мидовского образца; курьерскому обслуживанию в посольствах всех стран;

Основной целью компании, как и любой коммерческой организации, является получение прибыли. Для достижения своей цели Общество осуществляет следующие виды деятельности: международный туризм; организация семейного и специального оздоровительного отдыха, спортивных мероприятий; организация санаторно – курортных, лечебно – оздоровительных услуг; представление интересов зарубежных туристских и иного рода компаний в качестве их агента или эксклюзивного агента;

С самого начала становления фирмы структурный приоритет всегда уделялся выездному сектору туристского рынка. Основная цель работы «ГЕКСА-М» — гарантировать клиентам высокий уровень обслуживания по всем элементам, входящим в турпродукт, начиная с посадки в самолет в любом из городов Российской Федерации или в Краснодаре и до выхода из аэропорта по возвращении.

География предлагаемых туроператором «ГЕКСА-М» туров достаточно широка.

Компания развивает следующие направления: Малайзия, Индонезия, Сингапур, Мальдивы, ОАЭ, Оман, Италия, Португалия, Детский отдых (Россия, Италия, Турция); Египет, Кипр, Тайланд, Чехия, Испания, Франция; Турция (Анталийское побережье, Фетхие, Саригерме, Мармарис, Кушадасы, Чешме, Бодрум, Сиде);

Отдых на море в отелях категории от 2* до 5*; клубные отели; детские лагеря с изучением английского языка методом погружения («Hilton») и оздоровительные летние детские лагеря; Италия (экскурсионные программы от экономичных вариантов до VIP); отдых на побережьях: Адриатики, Тирренского моря, Неаполитанской ривьеры; отдых на островах: Сардиния, Сицилия, Искья, Эльба; индивидуальные бронирования по городам: Рим, Венеция, Флоренция; поездки на международные выставки в Милан; Горнолыжные курорты: Кортина д’ Ампеццио, Мадонна ди Кампильо, Валь Гардена, Валь ди фасса, Валь ди Фьемме, Бормио, Валь д’ Аоста, Червиния, Курмайор, Сестриер; Отдых в лучших береговых отелях, бизнес и шоп поездки в Абу-Даби, Дубаи, Шарджу, Корфаккан, Аджман, Фуджейру, Умм Аль Кувен, РасАль Хайм. Комбинированные туры: ОАЭ + Оман, ОАЭ +Катар; Экзотический отдых.

Фирма организует для своих клиентов туристические поездки по следующим странам:

Объединенные Арабские Эмираты, Италия, Кипр, любая страна Европы

Компания рассчитывает на успех благодаря заключению контрактов с мелкими организациями и крупными туроператорами (предварительная договоренность с некоторыми организациями уже имеется)

Фирма достигнет уровня безубыточности в 9 –м месяце, когда будут заключены несколько крупных контрактов в сфере деловых поездок. Комбинация работы с приходящими клиентами по телефону способствовала появлению баланса, необходимого для рентабельности компании.

 

 

Таблица 1

Преимущества и недостатки предлагаемых услуг в области внутреннего туризма

 

Специфический характер туризма определяется особенностями и отличительными характеристиками туристского продукта (в сравнении с другими потребительскими товарами и услугами), а также особенностью потребителей и производителей туристских товаров и услуг.

Туристские услуги имеют следующие отличительные характеристики:

1. Неспособность к хранению. Места в отеле или на самолете в случае отсутствия на них спроса в данный момент не могут быть складированы с целью их продажи в будущем. Следовательно, менеджерам необходимо приложить усилия к стимулированию спроса на эти услуги в данном краткосрочном периоде.
   
2. Неосязаемость услуг. Для оценки турпродукта нет мерных величин: невозможно иметь представление о качестве продукта до его покупки и потребления. В связи с этим особую значимость для потребителей при покупке имеет имидж фирмы на рынке, престижность ее товаров (услуг).
   
3. Подверженность сезонным колебаниям. Маркетинговые мероприятия турфирмы будут отличаться в пик сезона и в межсезонье. В межсезонье необходимы дополнительные меры стимулирования спроса: низкие цены, различные дополнительные услуги, варьирование различными видами туризма (диверсификация предложения).
   
4. Значительная статичность, привязанность к определенному месту (турбазе, аэропорту, так как их невозможно перенести в другое место).
   
5. Несовпадение во времени факта продажи туруслуги и ее потребления. Покупка товаров (услуг) туризма производится за недели или за месяцы до начала их потребления. В этом случае большую роль играет рекламная печатная продукция, предоставляющая наглядную информацию о покупаемом турпродукте и позволяющая создать ощущение выгод, которые могут быть извлечены из его потребления в будущем. Большое значение на стадии продажи турпродукта придается степени достоверности информации, а также надежности продукта (соответствию качества продукта его цене).
   
6. Территориальная разобщенность потребителя и производителя на туристском рынке. Важны мероприятия по информированию и рекламе на более широком (международном) уровне.
   
7. Покупатель преодолевает расстояние, отделяющее его от продукта и места потребления, а не наоборот.
   

   2 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
   

    

   2.1 Особенности маркетинговой деятельности
   

    

   Основная цель управления маркетинговой деятельности – обеспечение ее максимальной эффективности, а через нее и эффективности функционирования всего предприятия. Если организация управления в том, числе управления маркетингом эффективна, то в процессе деятельности предприятия улучшаются такие показатели, как прибыль, объем продаж, доля рынка.
   

   Управление маркетинговой деятельностью, направленной на решение проблем предприятия и организацию планомерного, целесообразного функционирования всей производственной системы – это сложный циклический процесс.
   

   На исследуемом предприятии не существует отдел маркетинга, но имеется должность маркетолога, который: осуществляет разработку маркетинговой политики и прогнозирование потребительского спроса и рыночной конъюнктуры; организует изучение мнения; осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей; организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта; готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции; контроль за исполнением мероприятий плана маркетинга; координация работ по подготовке плана маркетинга и отдельных мероприятий.
   

   2.2 Характеристика туристического рынка
   

    

   Российская туристическая отрасль в последние годы оказалась в центре всеобщего внимания. Если еще пару лет назад наши потребители продвигались на ощупь в потемках российских туристических джунглей, то сегодня наметился просвет, сигнализирующий, судя по всему, о движении в сторону цивилизованного рынка туристических услуг в России. Последнее время на российском рынке появляется все больше компаний, работающих в области туризма: на данный момент их количество достигает 9000, хотя фирм, в действительности работающих в этом сегменте российской экономики, намного меньше — около 6000. Из них чуть больше 30 компаний реально контролируют рынок: каждая из них обслуживает более 5000 туристов в год. По данным Российского союза туриндустрии (РСТ), ранее известного как Российская ассоциация туристических агентств (РАТА), это одна из наиболее прибыльных отраслей российской экономики: по результатам деятельности за 11 месяцев 2008 года, прибыль предприятий туризма увеличилась в 2,2 раза.
   

   Однако ситуация в отрасли по-прежнему является критической. Во-первых, на российском туристическом рынке работает слишком много мелких фирм, предоставляющих услуги низкого качества и не имеющих представления о стандартах сервисной индустрии, принятых во всем мире. Это является следствием общего состояния индустрии гостеприимства в нашей стране: например, на рынке отмечается переизбыток топ-менеджеров, в то время как горничных со знанием иностранного языка катастрофически не хватает. Во-вторых, до последнего времени не все компании, формально зарегистрированные как турфирмы, реально занимались этим бизнесом, что часто приводит потребителя в растерянность. И, наконец, рынок туризма как таковой не подлежит на данный момент четкой регуляции со стороны органов власти, что приводит к ощущению общей нецивилизованности, царящей в туристической сфере России. Последнее, впрочем, не является исключением из общих правил, управляющих и другими секторами российской экономики.
   

   Основными сегментами рынка туристических услуг традиционно являлись корпоративный туризм, индивидуальный туризм и массовый туризм. Сейчас все более популярны такие новые категории, как экологический и экстремальный туризм, а также уверенно развивается сектор молодежного и студенческого туризма. В сфере экстремального туризма особенно зарекомендовали себя московские компании «Ультра-трэвел» и «Астравел». Компания «Ультра-трэвел» разработала программы путешествий на Северный полюс и дважды с неизменным успехом презентовала эти туры в Москве — в сентябре и октябре 2008 года, а в ноябре 2008 года компания представила свои полярные программы на выставке World Travel Market в Лондоне. Компания «Астравел», или «Ассоциация путешественников», замечательна опытом проведения таких акций, как европейский этап Кругосветного марафона на инвалидных колясках, международный велопробег Пекин — Москва — Париж, мотопробег Ижевск — Москва — Кейптаун, международные парашютные экспедиции на Северный полюс, а также спелеоэкспедиции в Италию и Англию.
   

   Безусловным лидером в сфере молодежного и студенческого туризма является компания STAR Travel — российское подразделение крупнейшей международной компании STA Travel, работающей в 40 странах мира. Агентство представляет авиабилеты, хостелы, гостиницы, страховки, а также рабочие программы и стажировки за границей.
   

   Лидеры массового въездного туризма: «Академсервис ДМС», ВАО «Интурист», KMP-Group, «Тари Тур».
   

   ВАО «Интурист» — крупнейшая туристическая компания в России, отметившая в 2009 году свой 80-летний юбилей. Внешнеэкономическое акционерное общество по туризму и инвестициям «Интурист» — своего рода «флагман» российского турбизнеса, объединяющий 56 дочерних компаний. Основной клиент компании — это формирующийся «средний класс», но в компании также работает и специальный VIP-центр. Своим постоянным клиентам ВАО «Интурист» предлагает «клубные карточки», предоставляющие очень существенные скидки. В дополнение к ним, в конце минувшего года «Интурист» и Diners Club International объявили о новой совместной программе «Весь мир в одной карте», которая предусматривает выпуск совместной кобрэндовой пластиковой карты.
   

   Компания «Тари Тур» работает на туристическом рынке с 1989 года и по праву может считаться одной из крупнейших компаний в своем секторе. Помимо нескольких офисов в регионах России, компания представлена в США, в штате Флорида.
   

   Основанная в 1989 году, компания KMP-Group является одной из лидирующих турфирм Москвы, специализирующихся на массовом туризме. Компания входит в Лигу защиты прав путешествующих, аккредитована IATA и имеет свой филиал в Санкт-Петербурге, а также представительства во Франции, США и Канаде.
   

   Сейчас можно четко выделить две основные тенденции в сфере туризма.
   

   Во-первых, в 2009 году наметилась тенденция к консолидации туристического рынка. Во-вторых, стали развиваться турагентские сети.
   

   В целом можно говорить о том, что российский турбизнес встал на путь консолидации и готов к переходу на новые, более цивилизованные, условия работы. Однако один аспект по-прежнему не внушает удовлетворения: у нас нет и не предвидится в ближайшее время возможности приобретать туристические предложения в режиме online, не отходя от компьютера, как это делают туристы во многих западных странах. И это ограничение никак не связано с уровнем сервиса, который готовы предоставлять российские туристические компании: все упирается в отсутствие системы безопасности информации в целом, а также в экономические факторы, ограничивающие возможности среднего потребителя.
   

   3 ФИНАНСОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ООО «ДАЛЛАС»
   

    

   В таблице 2 приведены показатели, характеризующие финансовые результаты исследуемого предприятия, основанные на данных отчета о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса.
   

   Таблица 2
   

   Основные экономические показатели деятельности
   

   ООО «Даллас» за 2008 – 2010 гг.
   

   Показатель	Годы			Абсолютное отклонение 2010 г к 2008 г	Темпа роста, % 2010 г к 2008 г
   	2008	2009	2010
   Выручка от продажи, тыс. руб.	2977	1930	3397	420	114,1
   Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.	2120	1569	2756	636	130,0
   Коммерческие расходы тыс. руб.	360	353	391	31	108,6
   Прибыль от продаж, тыс. руб.	497	8	250	-247	50,3
   Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	488	-290	234	-254	48,0
   Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	0,0	0,0	13	13	100,0
   Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	770,5	597,5	608,5	-162	79,0
   Среднесписочная численность персонала, чел.	7	7	7	0	-
   Фонд оплаты труда, тыс. руб.	1050	1122,5	1241,1	191,1	118,2
   Затраты на 1 рубль реализованной продукции, коп.	83,31	99,59	92,64	9,33	111,2
   Рентабельность производства, %	23,44	0,51	9,07	-14,37	-
   Рентабельность продаж, %	16,69	0,41	7,36	9,33	-
   Фондоотдача, руб.	-	-	261,31	261,31	100,0
   Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз	3,86	3,23	5,58	1,72	х
   Период оборачиваемости оборотных средств, дней	94,47	113,00	65,38	-29,09	69,2
   Производительность труда, тыс.руб./чел.	425,29	275,71	485,29	60	114,1
   Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	12,50	13,36	14,78	2,28	118,24
   Рентабельность активов, %	56,5	0,0	21,6	34,9	х
   Рентабельность оборотных активов, %	56,5	0,0	22,3	-34,2	х
   Рентабельность собственного капитала, %	80,8	0,0	56,9	-23,9	х

   Как следует из таблицы 2 на исследуемом предприятии, выручка от продажи составила 2977 тыс. руб. в 2008 г., 1930 тыс. руб. в 2009 г., 3397 тыс. руб. в 2010 г. Выручка от продажи в 2009 г. снизилась на 1047 тыс. руб., что обусловлено некоторым снижением спроса на туруслуги, в отчетном 2010 г. она вновь выросла по сравнению с предыдущим годом на 146,7 тыс. руб. или 176,01%. Выручка от продажи за исследуемый трехлетний период увеличилась на 420 тыс. руб. Темп роста 114,1%. Себестоимость оказываемых услуг составила 2120 тыс. руб. в 2008 г., в следующем 2009 году она снизилась на 551 тыс. руб. и составила 1569 тыс. руб. (темп роста 74,01%). В 2010 г. себестоимость проданной продукции составила 2756 тыс. руб. Динамика изменения выручки и себестоимости продаж представлена на рисунке 2.
   

   
   

   Рис. 2. Динамика изменения выручки от продаж и себестоимости
   

   Из рисунка следует, что в 2009 году выручка сокращалась с большей скоростью, чем основные расходы. Данная ситуация связана со снижением спроса на услуги турфирмы, между тем текущие расходы не снижались, а даже по некоторым статьям выросли.
   

   Коммерческие расходы в 2009 г. снизились на 7 тыс. руб. по сравнению с предыдущим 2008 годом и равны 353 тыс. руб., что на 38 тыс. руб. меньше чем в 2010 году, в котором их величина составила 391 тыс. руб. Снижение коммерческих расходов в 2009 г. связано со снижением затрат, связанных с продажей услуг предприятия. Рост выручки от продажи услуг в 2010 г. обусловил рост коммерческих расходов, связанных с обеспечением основной деятельности.
   

   Затраты на рубль проданной продукции составляли 83,31 коп. в 2008 году, значительно увеличились в 2009 году, составив 99,59 руб. Это показывает практически нерентабельность торгово-оперативной деятельности исследуемого предприятия в данный год. В отчетном 2010 году данный показатель незначительно снизился на -6,94 коп./руб., что привело к росту прибыли.
   

   Наибольшая величина прибыли от продаж составляла 497 тыс.руб. в 2008 г. В следующем 2009 года ее величина снизилась до 8 тыс.руб. В отчетном году прибыль от продаж составила 250 тыс.руб., что в 31,25 раз больше показателя 2009 года (см. рис. 3).
   

   
   

   Рис.3. Динамика изменения прибыли
   

   Среднесписочная численность персонала в ООО «Даллас» не меняется и составляет 7 человек. Фонд оплаты труда на предприятии увеличивается. Если в 2008 году фонд оплаты труда составлял 1050 тыс.руб., то в следующем 2009 году он вырос на 72,5 тыс.руб. и равен 1122,5 тыс.руб. В 2010 году фонд оплаты труда увеличился на 118,6 тыс.руб. (темп роста 118,2%), составив 1241,1 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата на предприятии не высокая, хотя и имеет тенденцию к росту, увеличившись с 12500 р. в 2008 г до 13360 руб. в 2009 г. (абсолютный рост составил 860 руб.), в 2010 году рост составил 1420 руб., составив 14780 руб.
   

   Рентабельность производства была наибольшей в 2008 г. и составляла 23,44%, в 2009 г. данный показатель значительно снизился и равен 0,51%. В отчетном году данный показатель внос вырос и составил 9,07%. Рентабельность активов составляла 56,5% в 2008 г. и 21,6% в 2010 г. Снижение рентабельности собственного капитала c 80,8% до 56,9% за анализируемый период было вызвано снижением чистой прибыли предприятия за анализируемый период на 270 тыс.руб. В целом показатели рентабельность активов и собственного капитала за исследуемый период снизилась. Рентабельность активов снизилась с 56,5% в 2008 году до 21,6% в 2010 году.
   

   
   

   Рис. 4. Динамика изменения рентабельности продаж и производства
   

   Имущество предприятия, отраженное в активе баланса (табл. 2.2) делится на внеоборотные (долгосрочного пользования) активы (I раздел актива баланса) и оборотные (краткосрочного пользования) активы (II раздел актива баланса).
   

   Таблица 3
   

   Агрегированный баланс ООО «Даллас»
   

   Показатель	2008 г.		2009 г.		2010 г.		2010 г. к 2009 г. %
   	тыс.руб.	уд.вес, %	тыс.руб.	уд.вес, %	тыс.руб.	уд.вес, %
   Актив
   Внеоборотные активы	0,0	-	0,0	-	26,0	3,2	100,0
   Оборотные активы	788,0	100,0	407,0	100,0	784,0	96,8	192,6
   Запасы и затраты	363,0	46,1	319,0	78,4	492,0	60,7	154,2
   Краткосрочная дебиторская задолженность	425,0	53,9	88,0	21,6	264,0	32,6	300,0
   Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	0,0	-	0,0	-	28,0	3,5	100,0
   Прочие оборотные активы	-	-	-		-	-	-
   Баланс	788,0	100,0	407,0	100,0	810,0	100,0	199,0
   Пассив
   Собственный капитал	551,0	69,9	220,0	54,1	395,0	48,8	179,6
   Краткосрочные пассивы	237,0	30,1	187,0	45,9	415,0	51,2	221,9
   Займы и кредиты	0,0	-	0,0	-	0,0	-	-
   Кредиторская задолженность	237,0	30,1	187,0	45,9	415,0	51,2	221,9
   Прочие краткосрочные пассивы	0,0	-	0,0	-	0,0	-	-
   Баланс	788,0	100,0	407,0	100,0	810,0	100,0	199,0

    

    

   Прежде всего, следует отметить, что величина чистого оборотного капитала ООО «Даллас» в декабре 2009 года составила 220,0 тыс. руб. что говорит о том, что на конец 2009 г. положение предприятия можно назвать достаточно стабильным. Величина чистого оборотного капитала ООО «Даллас» на конец анализируемого периода (декабрь 2010 года) составила 369,0 тыс. руб., что говорит о том, что предприятие имеет чистый оборотный капитал для поддержания своей деятельности и на отчетную дату положение предприятия можно назвать достаточно стабильным. Однако все же необходимо более подробно изучить структуру имущества ООО «Даллас».
   

   Структуру имущества организации на конец 2010 г. можно отнести к компромиссной модели баланса, т.е. к наиболее реальной. Краткосрочная кредиторская задолженность направлена на покрытие половины переменной части текущих активов.
   

   Как видно из таблицы 3 на конец 2009 г. наибольший удельный вес в структуре совокупных активов приходится на оборотные активы (100,0%), что говорит о достаточно мобильной структуре активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств предприятия. К тому же наблюдается положительная тенденция к росту оборотных активов.
   

   Рассматривая дебиторскую задолженность ООО «Даллас» следует отметить, что предприятие на 2009 года имеет пассивное сальдо (кредиторская задолженность больше дебиторской). Таким образом, предприятие финансирует свою текущую деятельность за счет кредиторов. Размер дополнительного финансирования составляет 99,0 тыс. руб.
   

   В общем, динамику изменения актива баланса можно назвать положительной, но следует обратить внимание на следующие моменты: увеличение краткосрочной дебиторской задолженности увеличение статьи «готовая продукция и товары для перепродажи» увеличение статьи внеоборотных активов в общей структуре баланса.
   

   Рассматривая изменение собственного капитала ООО «Даллас» отметим, что его значение за анализируемый период (2008 – 2009 гг.) значительно снизилось. На конец декабря 2009 года величина собственного капитала предприятия составила 220,0 тыс. руб. (54,1% от общей величины пассивов). В 2010 г. изменение собственного капитала ООО «Даллас» отметим его положительную динамику. На конец декабря 2010 года величина собственного капитала предприятия составила 395,0 тыс.руб. (48,8% от общей величины пассивов). В целом изменение в 2009 г. и 2010 г. структуры пассивов следует признать в подавляющей части негативным.
   

    

    

    

    

    

   4 ИССЛЕДОВАНИЕ СПРОСА, ПРЕДЛОЖЕНИЯ И КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ООО «ДАЛЛАС»
   

    

   4.1 Анализ спроса на продукцию ООО-Даллас»
   

    

   Интенсивная конкуренция в сфере организации путешествий стимулировала более эффективное изучение различных групп клиентов.
   

   Благодаря тщательному анализу потребителей в процессе маркетинговых исследований компания разработала профиль потребителя, наиболее полно удовлетворяющий потребности и соответствующий целям туристического агентства. Основными клиентами нашей компании могут являются граждане, проживающие в Краснодаре, а также за пределами Краснодара и Краснодарского края, так как именно в этой группе потребителей уделяется меньше всего внимания со стороны конкурирующих туристических агентств. По подсчетам экспертов эта группа составляет около 32%, т.е. одну треть всех потенциальных клиентов.
   

   Фирма ООО «Даллас» проводит следующие сегментацию своих потребителей (таблица 4).
   

   Таблица 4
   

   Сегментация потребителей туристических услуг ООО «Даллас»
   

   Критерий	Сегменты спроса туристического продукта
   Социально-демографические
   Возраст	Молодежный туризм Туризм пожилых Детский туризм Туризм по возрастным группам
   Пол	Женский туризм Смешанный туризм
   Профессия туриста	Множество сегментов по профессиональному признаку: специальные туры для сотрудников различных отраслей экономики, политики, общественной жизни
   Профессия главы семьи	Сегменты по принадлежности к различным слоям общества: высший менеджмент, служащие среднего уровня, рабочие и т.д.

   Продолжение таблицы 4
   

   Критерий	Сегменты спроса туристического продукта
   Величина пункта постоянного проживания	Большой город; малый город; средний город; сельская местность
   Тип семьи	Туризм одиночек, семьи без детей, семьи с детьми, многосемейный туризм
   Национальность	Этнический туризм
   Религиозные убеждения	Религиозный туризм
   Доход семьи	Социальный туризм, люкс-туризм, дешевые туры, эксклюзивные туры
   Психолого-поведенческие
   Мотив поездки	Рекреационный; деловой; спортивный; познавательный; коммуникативный
   Тип туриста (психологический портрет)	Различные классификации
   Сезонность	Сезон, не сезон, месяц года
   Организация поездки	Самостоятельная организация; через туристскую фирмы, через посредника
   Форма поездки	Групповая, индивидуальная
   Используемые средства размещения	Гостиницы, мотели, кемпинги, частные дома и квартиры, другие виды размещения
   Длительность поездки	Длительные (более 21 дня), краткосрочные (2 –4 дня)
   Удаленность турцели	Различные критерии сегментирования
   Источники	Социальный туризм (отдых, поездки малообеспеченных слоев населения субсидируются системой социального страхования); интентив-тур (поощрительные поездки для сотрудников фирмы; их семей; финансируемые фирмой); семейный бюджет
   Консультанты и посредники в принятии решения о совершения поездки	Туристские бюро, туроператоры, знакомые, средства массовой информации и т.д.

    

   Таким образом, следует отметить, что фирма ООО «Даллас» пытается охватить все сегменты потребительского рынка. Это и семьи с детьми – детские туры в Европейский Диснейленд, это среднеобеспеченные семьи – автобусные туры и туры с железнодорожным переездом. Среди клиентов и более обеспеченные граждане – это индивидуальные авиатуры, VIP-туры и экзотические туры. В основном это молодые люди в возрасте от 22 до 47 лет. К сожалению, в России мало развиты туры «пожилых».
   

    

   4.2 Исследования предложения и конкурентной среды
   

    

   Основные конкуренты ООО «Даллас» на рынке туруслуг показаны на рис. 5.
   

   
   

   Рис. 5 – Основные конкуренты фирмы ООО «Даллас» на рынке туристических услуг г. Краснодара
   

    

   Поскольку показатель конкурентоспособности является относительным, то он может быть определен только в результате сравнения с турфирмами-конкурентами (таблица 5) и построим матрицу (рисунок 6).
   

    

    

    

    

    

   Таблица 5
   

   Расчет конкурентоспособности ООО «Даллас»
   

   Параметры	Ведомость параметров ai	ООО «Даллас»		ООО «Л-Ким»		ООО «Ам-Тур»
   		pi	ai pi	pi	ai pi	pi	ai pi
   Финансовая устойчивость	0,1	0,8	0,08	0,9	0,09	0,78	0,078
   Качество тупродукта	0,1	0,8	0,08	0,85	0,085	0,8	0,08
   Организация сбыта	0,1	0,85	0,0765	0,8	0,072	0,9	0,081
   Цена турпродукта	0,05	0,9	0,045	0,8	0,04	0,85	0,0425
   Уровень сервис	0,05	0,9	0,045	0,9	0,045	0,9	0,045
   Ассортимент турпродуктов	0,02	0,9	0,018	0,95	0,019	0,8	0,016
   Внутренний туризм	0,01	0,9	0,009	0,9	0,009	0,9	0,009
   Шоп-туризм	0,005	0,9	0,0045	0,85	0,00425	0,9	0,0045
   Экскурсионный туризм	0,02	0,9	0,018	0,9	0,018	0,5	0,01
   Экстремальный туризм	0,005	0,8	0,004	0,9	0,0045	0,01	0,00005
   Организация индивидуальных туров	0,005	0,7	0,0035	0,9	0,0045	0,01	0,00005
   Деловой туризм	0,005	0,6	0,003	0,7	0,0035	0,01	0,00005
   Спортивный туризм	0,005	0,6	0,003	0,5	0,0025	0,01	0,00005
   Паломнический туризм	0,005	0,2	0,001	0,2	0,001	0,01	0,00005
   Образовательный туризм	0,005	0,4	0,002	0,5	0,0025	0,01	0,00005
   Лечебный туризм	0,005	0,5	0,0025	0,5	0,0025	0,01	0,00005
   Пляжный туризм	0,005	0,9	0,0045	0,9	0,0045	0,9	0,0045
   VIP туризм	0,005	0,7	0,0035	0,9	0,0045	0,3	0,0015
   Местоположение	0,01	0,9	0,009	0,8	0,008	0,4	0,004
   Репутация у потребителей	0,01	0,85	0,0085	0,9	0,009	0,7	0,007
   Гибкость деятельности	0,01	0,8	0,008	0,85	0,0085	0,7	0,007
   Автоматизация деятельности		0,3	0,003	0,7	0,007	0,6	0,006
   S ai pi	Е = 1,00	0,857		0,687		0,628

    

   Финансовая устойчивость
   

   
   

   Качество турпродукта Организация сбыта
   

   ООО «Даллас»
   

   
   

   «Л-Ким»
   

    

   Ассортимент Цена
   

   
   

   
   

   ООО «Ам-Тур»
   

   
   

   Местоположение Автоматизация деятельности
   

   
   

    

   Репутация у потребителей
   

    

   Рис. 6. Матрица сравнения конкурентов
   

    

   Таким образом, была проведена оценка основных конкурентных преимуществ исследуемого предприятия по сравнению с фирмами-конкурентами. Несомненным преимуществом исследуемой фирмы является местоположение, репутация у потребителей, цена турпродуктов. В то же время фирмы конкуренты выигрывают по автоматизации деятельности, ассортименту, чуть более высокому качеству предоставляемых услуг (по сравнению с ООО «Л-Ким»), в то же время качество услуг исследуемого предприятия выше, чем у ООО «Ам-тур».
   

    

   5 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА
   

    

   5.1 Миссия ООО «Даллас»
   

    

   Миссия ООО «Даллас» – завоевание большей доли рынка туристических услуг Краснодарского края.
   

   С учетом сформулированной миссии ООО «Даллас» можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией: 1) завоевание рынка сбыта и овладение как можно большей долей рынка; 2)постоянное обновление ассортимента предлагаемых услуг и направлений; 3) установление приемлемых цен на все виды услуг; 3) поиск и внедрение новейших технологий и услуг; 4) повышение квалификации сотрудников; 5) изучение потребностей клиентов. Цели могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей» (см. рис. 7).
   

    

   
   

   
   

   
   

   
   

    

   
   

   
   

   
   

   
   

   
   

    

    

   Рис. 7. Дерево целей ООО «Даллас»
   

    

   Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п. Если деятельность полностью или частично приводит достижению поставленных целей, она считается эффективной.
   

   Цели 1 уровня являются общими целями фирмы, поскольку они ориентированы на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности и завоевание рынка.
   

   В современных условиях общие цели формируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива.
   

   Цели 2, 3, и 4 уровня относятся к специфическим целям организации, поскольку они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Эти цели охватывают средне и краткосрочный период. Цели 2 и 3 уровня является операционными, поскольку они ставятся отдельными работниками, а цель 4 уровня является оперативной – потому что стоит перед подразделением. В одной случае, перед службой управления подразделением.
   

   На рис. 7 показано, как цели ООО «Даллас» вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).
   

    

   5.2 SWOT-анализ в ООО «Даллас»
   

    

   На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для ООО «Даллас»: 1) Выход на рынок с новой конкурентоспособной, услугой; 2) Разработка и увеличение возможностей коммерческой деятельности; 3) Оптимальное соотношение цена-качество услуг; 4) Услуги постоянного спрос, конечно, при изучении спроса и следуя за модой; 5) Желание работать и добиться лучшего; 6) Квалификация, переквалификация и обучение персонала; 7) Заключение контракта с выгодным для фирмы партнером; 8) Большой ассортимент предлагаемых, рассчитанный в основном на клиента; 9) Перестановки, изменения структуры предприятия
   

   Угрозы для ООО «Даллас»: 1) Перебои и проблемы с предоставлением услуг; 2) Потеря клиентов; 3) Неподготовленность к работе в новых условиях; 4) Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло; 5) Уход с рынка туристических услуг; 6) Потеря партнеров; 7) Рост конкуренции на рынке туристических услуг; 8) Старые знания, неумение перестроиться; 9) Потеря хороших кадров; 11) Угроза банкротства; 12) Обнищание работников, угроза остаться без работы.
   

   Сильные стороны ООО «Даллас»: 1) Достаточно прочная позиция на рынке туристических услуг); 2) Хорошие взаимоотношения с фирмами-партнерами, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами; 3) Сплоченный коллектив единомышленников; 4) Хорошо развитая информационная база; 5) Активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6) Большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7) Предоставление услуг нужных для населения; 8) Наличие мощного информационно-технологического и трудового потенциала; 9) Желание руководства изменить все к лучшему.
   

   Слабые стороны для ООО «Даллас»: 1) Отсутствует система планирования и управления; 2) Отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования; 3) Не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное); 4) Недостаточное обоснование проектов развития; 5) Высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений; 6) Отсутствует программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы; 7) Отсутствие четкой организационной структуры и распределения функций.
   

   Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
   

   Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
   

   Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны (которые из них требуют немедленного вмешательства, а которые могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии своего предприятия).
   

    

    

    

   ЗАКЛЮЧЕНИЕ
   

    

   В ходе прохождения преддипломной практики была достигнута поставленная цель ее выполнения – получены практические навыки работы менеджером в оптовой торговой компании ООО «Даллас», г. Краснодар. В ходе практики осуществлено практическое закрепление и углубление теоретических знаний, полученных в процессе освоения основной образовательной программы.
   

   В ходе прохождения преддипломной практики для достижения поставленной цели были решены следующие задачи: проведен сбор, систематизация и анализ необходимой информации по теме выпускной квалификационной работы; определен объект и предмет исследования; разработан детальный план выпускной квалификационной работы; проведено уточнение темы и структуры выпускной квалификационной работы; дана общую характеристику и анализ деятельности ООО «Даллас»; выявлены положительные и отрицательные факторов в деятельности организации; рассмотрены особенности организационного управления маркетинговой деятельностью на предприятии; изучены основные показатели финансовой деятельности ООО «Даллас»; исследован спрос, предложение и конкурентная среда ООО «Даллас»; рассмотрены вопросы стратегического планирования маркетинга на предприятии.
   

   По результатам проведенных исследований и анализа ситуации в компании разрабатывается сценарий будущего образа организации и путей его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и угроз. Такой сценарий позволяет выявить организационные, технологические и маркетинговые качества компании, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз.
   

   Внедрение стратегии означает внесение эффекта в действия компании, претворение стратегического плана в жизнь и достижение желаемых результатов. Под понятием «внедрение» подразумеваются процессы, происходящие по следующей схеме:
   

   план —> действия — >результаты.
   

   Это достигается созданием жизнеспособной организации и составлением соответствующего бюджета.
   

   Внедрение стратегии тесно связано с бюджетом. Внедряя определенные стратегии, необходимо иметь для этого ресурсы и реально оценивать бюджетные возможности и финансовые риски.
   

   Определяющими факторами в процессах внедрения стратегии являются цели, способы их достижения, исполнители.
   

   Нами предлагается в качестве мероприятий по улучшению маркетинговой политики:
   

   1. Повысить конкурентоспособность предлагаемых туристических услуг путем предложения тур продуктов:
   

   – в области внутреннего туризма;
   

   – в области экстремального туризма;
   

   – в области религиозного туризма;
   

   – повышение имиджа фирмы;
   

   – применение средств прямого маркетинга и стимулирование сбыта путем введения различных бонусов, скидок. Например, карточек постоянного клиента, которая дает скидку в 2– 3% от стоимости тура при повторных заказах.
   

   Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента — идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы.
   

   Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.
   

   Результаты последних исследований также ясно указывают на приоритетное положение конкурентоспособности в целевой системе предприятий. Это подтверждается эмпирически доказанной связью между относительной конкурентной позицией и рыночным успехом предприятия.
   

   Факторы, которые обеспечивают предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием стратегических факторов успеха. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурирующими поставщиками.
   

   В специальной литературе обычно приводят следующие три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:
   

8. Обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;
   
9. Удовлетворять специфические потребности клиента; иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;
   
10. Строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.
    

    Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли.
    

    Выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача руководства фирмы на рынках конкурирующих продавцов — создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей.
    

    Устойчивое конкурентное преимущество — это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.
    

    Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям.
    

11. Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.
    
12. Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.
    
13. Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов.
    
14. Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.
    

    Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей — это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение всего срока службы продукта. Например, президент компании изучает возможность приобретения небольшого представительского самолета. При рассмотрении различных вариантов полезность, предлагаемая различными моделями, определяется размером самолета, оснащением салона, скоростью, имиджем и другими характеристиками. Он также примет во внимание цену и сумму денег, которую компания позволит себе заплатить. Кроме того, президент, вероятно, оценит и другие издержки владения, связанные, например, с обслуживанием, трудовыми затратами, страхованием и амортизацией, которые зачастую превышают стоимость самого самолета. Следовательно, компания-поставщик должна изучить факторы, составляющие функцию предполагаемой полезности, ценовую эластичность, а также оценку потребителями основных операционных издержек.
    

    Концепция маркетинга предусматривает, что рекламная деятельность туристских фирм дополняется усилиями прочих средств, способствующих стимулированию продажи туристских услуг, призванных ускорить положительную реакцию потребителей на коммерческое предложение фирм.
    

    Для успеха того или иного коммерческого мероприятия по сбыту туристских услуг необходимо наличие определенного минимума стимулирующих мер, которые осуществляются в комплексе с рекламной работой и другой коммерческой деятельностью. Крупные туристские фирмы (оптовики и туроператоры) обычно имеют штатные службы стимулирования сбыта, которые занимаются изучением эффективности принятых ранее мер и дают рекомендации относительно наиболее действенных приемов.
    

    К нерекламным методам продвижения турпродукта относятся:
    

    – личные (персональные) продажи, осуществляемые через агента;
    

    – прямая рассылка информации и работа с различными базами данных (формирование постоянно поддерживаемых баз данных устойчивой клиентуры, на основе которых осуществляется доведение до клиента информации о конкретных турах и др.);
    

    – прямой маркетинг (телефонный маркетинг, почтовая рассылка – информация перспективных корпоративных клиентов);
    

    – стимулирование сбыта – при этом клиентам предлагают, например, купоны на скидки, проводятся разнообразные конкурсы и розыгрыши призов для покупателей туров, осуществляются бонусные программы, а также раздаются предметы с элементами фирменного стиля;
    

    – пропаганда или организация паблик рилейшнз – непрямое предложение (организация культурных мероприятий, где распространяется информация о турах фирмы, куда приглашаются представители средств массовой информации).
    

    Поскольку туроператор часто работает напрямую с клиентами и при этом в большом объеме реализует турпродукт через систему турагенств, меры стимулирования продажи или сбыта могут быть разными, в зависимости от того, на кого они направлены: в адрес непосредственно потенциального туриста – потребителя туристских услуг или в адрес розничных туристских фирм и организаций.
    

    Стимулирование потребителей – среди задач стимулирования потребителей основными являются: поощрение более интенсивного потребления предлагаемых туров или отдельных услуг, побуждение туристов к приобретению услуг, которыми они ранее не пользовались, привлечение внимания к туристскому предложению тех, кто пользуется услугами конкурентов.
    

    Средства стимулирования:
    

    – предоставление скидок с объявленных цен на туристские услуги и поездки в случае предварительного их бронирования до определенного срока. Этот прием имеет целью заинтересовать большее число покупателей возможностью купить заранее туристскую поездку по более низкой цене. можно объединить в несколько групп. Скидки являются одним из многочисленных и часто применяемых приемов. Они в свою очередь подразделяются на следующие разновидности:
    

    скидки с объявленных цен на туристские услуги и поездки в случае предварительного бронирования в установленные сроки;
    

    скидки сезонных распродаж;
    

    скидки определенным категориям клиентов;
    

    бонусные скидки, предоставляемые постоянным клиентам.;
    

    – предоставление дополнительного бесплатного обслуживания в течение 1-3 дней, если турист купит тур с максимальной продолжительностью поездки. Например, при покупке тура продолжительностью 20 дней турист может получить бесплатное обслуживание еще на 1-3 дня;
    

    – включение в комплексное обслуживание некоторых бесплатных дополнительных услуг (например, вход в диско-клуб, на пляж, пользование площадками для мини-гольфа, теннисными кортами и т.д.);
    

    – проведение фирмой в прессе, по радио и ТВ или на выставке викторины по вопросам туризма, в которой победитель получает награду в виде бесплатной туристской поездки. Таким путем фирма добивается привлечения к себе внимания дополнительного числа потенциальных клиентов;
    

    – широкая раздача бесплатных фирменных сувениров (дорожных сумок, шариковых ручек, зажигалок и т.п.) туристам, совершающим поездку по организуемому фирмой туру. Расчет делается на поднятие авторитета фирмы в глазах туристов и закрепление их в числе своих постоянных клиентов;
    

    – оказание особого внимания в обслуживании постоянных клиентов фирмы путем размещения их в более престижных номерах в гостинице, в уютных местах в ресторане, подношения цветов, ваз с фруктами, более дорогих сувениров, а также путем направления поздравлений по случаю праздников и торжественных дат и др.;
    

    – торжественное чествование юбилейных (1-,10-,100-тысячных) покупателей. Публикация по этому поводу сообщений в прессе, по радио и ТВ. Вручение юбилярам ценных подарков или предоставление им льгот.
    

    Стимулирование розничных турагентов. Применительно к розничным туристским фирмам задачи стимулирования включают: поощрение их к введению новых туристских услуг в объекты своей торговой деятельности; подрыв мер стимулирования, применяемых конкурентами; формирование у розничных фирм приверженности к сотрудничеству; выход со своим предложением в новые торговые точки.
    

    Средства стимулирования:
    

    – установление прогрессивной комиссии за продажу туристских поездок сверх установленной квоты;
    

    – предоставление скидок с объявленных цен на групповые поездки в случае увеличения объема продаж, особенно в несезонный период;
    

    – предоставление бесплатного обслуживания работникам розничной фирмы, сопровождающим в поездке туристские группы;
    

    – вручение представителям розничных турагенств представительских подарков-сувениров;
    

    – проведение туристских бирж, на которых продажа туров производится на льготных условиях (право «первой руки», преимущественное право, скидки с объявленных цен и др.);
    

    – распространение каталогов среди потенциальных партнеров;
    

    – организация ознакомительных (рекламно-информационных) поездок работников розничных туристских фирм бесплатно или с предоставлением им больших скидок (75%) с объявленных цен. Во время таких поездок для участников рекламных туров организуется программа, включающая ознакомление с туристской индустрией, туристскими достопримечательностями, проводятся специализированные рекламно-информационные семинары.
    

     

     

     

     

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
    

     

    1. Альбеков А.У., Согомонян С.А. Экономика коммерческого предприятия. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 405 с.
       
    2. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. –М.: Ассоциация авторов и издателей. Тандем: Издательство ЭКМОС, 2008. – 220 с.
       
    3. Бутко И.И. Туризм. Транспортные туры и круизы. – М.: МарТ, Феникс, 2010. – 277 с.
       
    4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 400 с.
       
    5. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. – СПб.: Специальная литература, 2009. – 325 с.
       
    6. Задорский В.И. Менеджмент. Теоретический курс. – М.: Матадор, 2008. – 287 с.
       
    7. Захаров В. Я. Антикризисное управление. Теория и практика. – М.: Финанс, 2008. – 250 с.
       
    8. Иенненкенс Н.С. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Минск: Бизнес-пресс, 2009. – 215 с.
       
    9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. –СПб: Питер Ком, 2011. – 700 с.
       
    10. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. –М.: Финстатинформ, 2007. – 350 с.
        
    11. Менеджмент организаций / Под ред. Румянцева З.П., Сломатина И.А. – М.: Зевс, 2010. – 315 с.
        
    12. Мескон М.Х., Альберт М., Хеудори Ф. Основы менеджмента / Пер с анг. Комарова С.Ю. –М.: Дело, 2011. – 702 с.
        
    13. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Дело, 2010. – 360 с.
        
    14. Налетова И.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности.–М.: ФОРУМ: ИНФРА-М., 2009. – 371 с.
        
    15. Ремизов К.С. Основы экономики труда. – М.: Феникс, 2011. – 180 с.
        
    16. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий.–М.: Учеб.-ИП «Экоперспектива», 2010. – 940 с.
        
    17. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организации. –М.: Цецерон, 2007. – 250 с.
        
    18. Соболева Е.А. , Соболев И.И. Финансово — экономический анализ деятельности турфирмы. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 129 с.
        
    19. Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. –М.: Маркетинг, 2008. – 301 с.
        
    20. Ушаков Д.С. Прикладной туроперайтинг. – М.: ЮНИТИ, 2009.- 310 с.
        
    21. Экономика и организация туризма. Международный туризм / Редакторы: Драчева Е., Забаев Ю., Рябова И. – М.: КноРус, 2010. – 576 с.
        
    22. Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 290 с.
        

         

         

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    ПРИЛОЖЕНИЯ