Подавляющее большинство из первой двадцатки российских банков (как по размеру чистых активов, так и по количеству карт в обращении) обладает инхаус-процессингом. В ряде случаев процессинговый центр выделен в отдельную компанию («Мультикарта» — группа ВТБ, «Газкардсервис» — Газпромбанк, «Транскредиткарт» — Транскредитбанк), что не влияет на суть отношений. Взаимодействие «Росбанка» и UCS, даже после сделки с Global Payment, также вряд ли свелось к сугубо рыночным принципам.

Исключение из правил в стане лидеров составляют единичные банки. Ситибанк обслуживается в процессинге своей банковской группы. В конце прошлого года о переходе на централизованный аутсорсинг сообщил и ОТП Банк. Вероятно, тем самым будет создан знаковый для рынка прецедент. Ранее другой банк, «Ренессанс Капитал», дважды декларировал подобное стремление — отказаться от инхаус-процессинга и перейти на аутсорсинговое обслуживание, — но в итоге все осталось на своих местах.

А вот Связной Банк, который за пару лет ворвался в число лидеров рынка со своим фирменным карточным продуктом, напротив, взял курс на построение собственного процессингового центра (ранее также сотрудничал с «КартСтандартом»).

Похожая картина наблюдается во всей первой сотне банков. Около 70% банков имеют инхаус-процессинг либо родственную компанию. Два десятка банков работают в режиме «честного» аутсорсинга, причем примерно у половины из них карточный бизнес не в числе приоритетов. Оставшиеся 10 банков и вовсе не работают с картами, поскольку имеют корпоративный либо узкоспециализированный профиль деятельности.

Таким образом, можно подтвердить предположение, что основной объем эмиссионных и эквайринговых программ в России обслуживают внутрибанковские процессинговые центры либо аффилированные с банком процессинговые компании.

По субъективным оценкам, наиболее активно на рынке процессинговых услуг действуют компании UCS, «КартСтандарт» и «Мультикарта». Причем конкурируют они не только между собой, но и с крупными банками-спонсорами (Мастер-Банк, «Уралсиб», Банк Москвы и др.), которые предлагают в комплексе спонсорские и процессинговые услуги. Пожалуй, выделяется из числа лидеров наибольшей близостью к развитому рыночному формату «КартСтандарт». Во-первых, этот процессор не связан по капиталу с банком-спонсором. Во-вторых — внятно транслирует информацию о своих услугах, активно их продвигает и как минимум обладает современным информативным интернет-сайтом.

Вендорская Россия

В связи с нерационально большим количеством процессинговых центров полновесными игроками рынка можно считать вендоров процессинговых решений. Быстрое становление рыночных отношений, своеобразная культура бизнеса и специфика банковского дела в России (прежде всего, сложность регулирования) создали благоприятные условия для развития российских компаний, специализирующихся на разработке программного обеспечения, внедрения проектов и сопутствующих сервисов для процессинговых центров.

Еще 10 лет назад эксперты предрекали, что в связи с переориентацией банков на аутсорсинговую модель рынок процессинговых решений будет сужаться и перспективы бизнеса вендоров неблагоприятны. Тем не менее каждый год появляются новые банки, созревшие для внедрения собственного процессинга, инициируются масштабные проекты модернизации центров. Помимо российских, вендоры успешно осваивают банковские рынки близлежащих стран и проводят активную экспансию — прежде всего, в регионы развивающихся стран (Юго-Восточная Азия, Латинская Америка, Африка, Ближний и Средний Восток).

В России удалось насчитать 123 инсталляции процессинговых хостов, включая решения, одновременно работающие в каком-либо процессинговом центре.

Единичные внедрения других решений (3CardF, OST24, TP-II, BankSoft, Cortex, «Софит», собственные разработки) — скорее экзотика, и значительного влияния на рыночную ситуацию не оказывают. К тому же большинство этих решений уже не соответствуют современному уровню технологий, за исключением, пожалуй, новичков на российском рынке — американской корпорации FIS с решением Cortex. В прошлом году у нее появился локальный партнер в Москве, решение было выбрано для создания процессингового центра Фора-Банка, а также «прорвалось» в знаковый небанковский проект — создание эквайрингового хоста для торговой сети «Ашан».

Процессинги, которые мы выбираем

Итак, похоже, что рынок инхаус-решений так и не достиг насыщения, и еще некоторое время будет существовать, а возможно, и развиваться наряду с рынком аутсорсинговых сервисов.

Попробуем выявить основания, которыми руководствуются банкиры, инициируя создание собственного процессинга. Принято считать, что рубеж, при котором становится экономически целесообразным использование инхаус-процессинга, — эмиссия 100 тыс. карт. Приняв среднемесячный оборот по карте в 30 тыс. руб. и процессинговый тариф 0,1%, получим стоимость обслуживания стотысячной эмиссии в год около 1,2 млн долл. То есть за 5 лет расходы на аутсорсинговый процессинг составят 6 млн долл.

Затраты на создание инхаус-центра при рациональном подходе можно оценить примерно в 2 млн долл. Возникнут и дополнительные издержки — около 30% в год от первоначальной суммы составят стоимость поддержки процессингового решения и эксплуатации сопутствующей инфраструктуры. Таким образом, стоимость владения собственным ПЦ за 5 лет составит 4,4 млн долл. То есть потенциальная экономия при использовании собственного решения — 1,6 млн долл. Разумеется, модель весьма условная: она не учитывает, к примеру, необходимости набора в штат карточного подразделения дополнительных сотрудников с более высокой квалификацией. Но при прочих равных условиях ведения карточного бизнеса даже столь грубый подсчет дает некоторое представление об экономическом обосновании создания инхаус-центра.

Конечно, ориентация на объем эмиссии — весьма примитивный подход. На практике необходимо в комплексе рассматривать специфику клиентской базы и бизнес-модель карточного бизнеса; увязывать создание собственного ПЦ со стратегией развития ритейла и IT в банке. Содержание собственного процессинга может оказаться нерациональным и при миллионной эмиссии. С другой стороны, создают инхаус-процессинг и банки, эмитировавшие считаные десятки тысяч карт или вовсе не проявившие активности на розничном рынке. Мотивация таких банков сводится, прежде всего, к технологическим и конкурентным соображениям.

В силу «перекоса» процессингового рынка в сторону банков-спонсоров, о котором говорилось выше, изначально закладывается конфликт на конкурентном поле банковских услуг. Стоимость обслуживания, сроки изготовления карт, конфиденциальность клиентской базы, продуктовые и сервисные ноу-хау и другие значимые для успеха карточных программ элементы оказываются в зависимости от процессора-спонсора. Такая зависимость зачастую тормозит инициативы, требующие технологического вмешательства. Любая новация или просто изменение, связанные с карточными продуктами, требуют согласования и участия процессора, что, разумеется, негативно сказывается на оперативности внедрения и, в конечном счете, конкурентоспособности банка.

В качестве одного из трендов развития банковской розницы можно назвать распространение систем ДБО. Нынешние представления о качестве обслуживания подразумевают, что любой канал обслуживания предоставляет клиенту исчерпывающие возможности управления всеми продуктами и сервисами, что, в свою очередь, влечет необходимость онлайн-интеграции процессингового центра с ритейлом, АБС, другими информационными системами внутри и вне банка.

Возможности подобной интеграции (а тем более гибкого управления процессом) при аутсорсинговом обслуживании весьма ограниченны. Порой клиенты процессоров встречают трудности с элементарным конфигурированием — настройкой карточных лимитов, рейсов обмена данными между ПЦ и АБС, экранов и чеков банкоматов и т.п. Разумеется, такой уровень сервиса не может устраивать банк, рассчитывающий всерьез развивать карточный бизнес.

Поэтому затраты на создание собственного процессинга нередко обосновываются не прямолинейной экономией, а как стратегические инвестиции в построение современной IT-инфраструктуры банка, что, в общем-то, выглядит вполне достоверной версией.