В настоящее время в российской деловой среде нет единого мнения относительно целей и задач антикризисного управления в процедурах банкротства. Часть специалистов сводит антикризисное управление в основном к чисто финансовому процессу, связанному с ликвидацией задолженностей предприятия. Другие рассматривают антикризисное управление как деятельность менеджеров предприятия в условиях банкротства. Мы считаем, что процедуры банкротства всегда надо рассматривать с точки зрения сохранения бизнеса посредством грамотно выстроенной системы управления, правильного выбора механизма управления. Банкротство, по своей сути не разрушительная, а созидательная мера, направленная, в первую очередь на восстановление нормальной работы организации. Умелое применение системы управления в рамках ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» позволяет реанимировать часть организаций и создать предпосылки эффективного управления производственными ресурсами.

В современных условиях возникновение кризисных ситуаций в деятельности первичного звена экономики – предприятия обусловливается, как правило, многими причинами. Эти причины в основном связаны с несоответствием структуры предприятия рыночным условиям. Это означает наличие подразделений, не справляющихся с важнейшими функциями управления в рыночной системе хозяйствования, прежде всего со сбытом, маркетингом, производством, исследованиями и обновлением, закупками, финансами, кадрами, информационным обеспечением. Эффективность работы предприятия определяется, с одной стороны, уровнем согласованности работы всех служб, их адаптируемостью к изменениям внешней среды, с другой – определенной структурой каждой из указанных служб. Последний фактор предполагает жесткую логику развития каждой из служб, внутреннюю структуру, обеспечивающую эффективное взаимодействие с другими службами для достижения целей предприятия.

Управление предприятием в условиях кризиса является предметом заботы не только его руководителей, собственников, но и множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Кризисное управление по своей природе – управление, возлагающее дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить.

Развитие современной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами, задействованными в отраслях экономики.

В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой общества. Поэтому процветает то общество, которое создало условия для лучшего использования, воспроизводства и развития данного ресурса.

Трудовые ресурсы — это активная часть трудоспособного населения страны, обладающая физическими и умственными способностями и знаниями, которая может принять участие в процессе производства.

Управление трудовыми ресурсами в условиях рыночной экономики становится стратегической задачей любого хозяйствующего субъекта.

Оно состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении за его усилия.

При этом персонал — это работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда.

Совершенствование системы управления персоналом предприятий в условиях рынка представляет одну из актуальных проблем современного развития экономики.

Оптимизация системы формирования, распределения и использования персонала является задачей особой важности, так как эффективность функционирования предприятия зависит от вклада всех работников в достижение единой организационной цели.

В современной практике управления трудовыми ресурсами большое значение имеют и такие понятия как «кадры» и «кадровый потенциал».
В энциклопедическом словаре дается следующее определение: «Кадры — это основной (штатный) состав квалифицированных работников предприятий, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций».

Следуя этому определению, под кадрами понимаются не все работники, а только квалифицированные, прошедшие профессиональную предварительную подготовку и обладающие специальными познаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности.
Например, во Франции к кадрам традиционно относят инженерно-технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку. Не относятся там к кадрам временные, сезонные работники, совместители, нештатный персонал, а также лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью, поскольку их трудовые связи с общественным производством носят непостоянный прерывистый характер.

Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры». В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной — персоналом организации, ее структурой управления, а также характерные для данной организации формы управленческих отношений, или стили управления.
Категория «кадровый потенциал» предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина «людские (трудовые) ресурсы», приравнивающего кадры к другим видам ресурсов. Этим подчеркивается, что главное в организации — не потенциалы отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе — не сами элементы, а взаимодействие между ними.

Понятие «кадровый потенциал» требует более детального изучения и четкого выделения объекта и субъекта управления кадрового потенциала.

Объект управления — это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которые распространяются управленческие решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела, цеха. Объектами управления кадрового потенциала выступают следующие стороны производственно-хозяйственной деятельности:

- определение рациональной структуры производственного персонала;

- расстановка работающих в процессе производства;

- повышение эффективности использования живого труда;

- совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы на предприятиях.

В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.

Кадровый потенциал предприятия меньше трудового потенциала предприятия на величину потенциальных возможностей неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей. В этом и состоит их основное отличие.

Кадровый потенциал предприятия — это совокупность качественных и количественных характеристик персонала предприятия, включающая: состав и структуру кадров; физические и психологические возможности работников; интеллектуальные и креативные способности; профессиональные знания и квалификационные навыки; коммуникативность и способность к сотрудничеству; отношение к труду и другие характеристики, направленные на достижение миссии и целей предприятия основные составляющие кадрового потенциала работников предприятия, которые включают в себя:

- количественные характеристики (численность персонала, состав и структура персонала, потенциальный фонд рабочего времени предприятия);

- качественные характеристики (физический, психологический, адаптационный, интеллектуальный, нравственный, духовно-творческий и квалификационный потенциал).

Лишь наличие всей совокупности перечисленных выше характеристик, обеспечит оптимальное формирование и эффективное использование кадрового потенциала предприятия.

Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях  кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную занятие ради эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и ступень «выживаемости» зависят, предварительно только, через качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.

В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует для любое изменение внешней сообразно отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям.

В этих условиях требуется принципиально небывалый вид работника: 

высококвалифицированный, инициативный, любитель к инновациям, готовый беспричинно брать решения и говорить из-за них ручательство, привязывающий  личные цели к целям организации, в  которой работает,  ориентированный для долгосрочное помощь.

Как закон, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий, наряду с микро- и макроэкономическими причинами является несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики.

 У руководителей предприятия чрезвычайно сильны стереотипы административной системы управления, ради которой круг является ресурсом вспомогательным, а отдельный наймит рассматривался чуть вроде свободно заменимый « винтик» механизма.

Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с их способностями, является одной из главных причин ее успешной работы.

И, навыворот, незнание способностей людей, а, следственно, и их потенциальных рабочих возможностей, промежуток людей в нарушение личностных интересов, в несоответствии со способностями является одной из возможных причин кризиса организации. Как показывает практика, отечественное предприятие, находящееся в системном кризисе, чаще всего сталкивается не только с проблемами технологического либо финансового характера, однако и с такими «кризисогенными» проблемами в сфере управления персоналом, как:

– чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;

– монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках    руководства предприятия;

– неимение четкого, рационального распределения функций между    подразделениями, дублирование работ;

 – неимение общих ради только персонала традиций и норм поведения;

– низкая трудовая наука;

– избыточная число персонала, несоответствие его квалификационной    структуры потребностям предприятия;

– низкая производительность и т.п.

Все вышеуказанные явления обусловлены в первую очередь недостатками существующей для предприятии системы управления трудом. Таким образом, совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений антикризисной стратегии предприятия, который должен существовать отражено  в антикризисной программе.

Эта список должна предвидеть переориентацию на принципиально новые цели и методы работы с персоналом.  К ним относятся:

– ориентация для наиболее полное использование имеющегося для предприятии    кадрового потенциала;

– умаление  иерархических уровней управления, упрощение организационных    структур из-за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах    предприятия;

– разработка объективных критериев оценки результативности деятельности    работников;

– совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким  системам оплаты труда, ориентирующим работника для эффективный дело не  только для его рабочем месте, однако и для достижение конечных целей  деятельности предприятия в целом;

– изделие эффективной системы совершенствования кадрового потенциала    предприятия для основе программ развития персонала;

–  выработка корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие  социально-экономические показатели.

Адаптация к изменениям внешней среды расценивается в настоящее пора как порядок деятельности предприятия в рыночной экономике. Успех этой адаптации определяется тем, насколько работники интегрированы  в систему ценностей предприятия, насколько они готовы к постоянным новациям, существует ли на предприятии единая организационная образование, либо каждая социальная группа живет сообразно своим собственным правилам.

Состояние корпоративной культуры предприятия является результатом деятельности и сообразно управлению имеющимися человеческими ресурсами и, враз, индикатором соответствия либо  несоответствия принципов и методов системы управления персоналом реалиям среды деятельности предприятия.

Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновационность превращаются в важные компоненты стратегии управления.  А сами работники начинают рассматриваться вроде ключевые ресурсы предприятия.

Подчеркивая проблемы совершенствования системы управления персоналом, отмети, что без радикального изменения приоритетов в пользу работы с персоналом, без отказа от старых методов и принципов управления, предприятие сохраняет слабые адаптационные возможности, неспособность к инновациям, что, в свою очередь, приведет его к последующим кризисам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ДИАГНОСТИКА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом.

С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, ступень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода  предприятия из кризиса.

В частности выявляются:

– соотношение организационной структуры целям и задачам предприятия;

– соотношение структуры и численности персонала текущим и перспективным   целям организации;

– ступень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

– социально-психологический климат в коллективе; ступень конфликтности,   основные причины конфликтов;

–  ступень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в   рамках  предприятия в целом;

– характеристики существующей организационной культуры;

– высота компетентности руководителей, квалификационный количество персонала  предприятия;

– ступень участия работников разных уровней в управлении;

– социальная ручательство организации;

– взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного    доверия;

– ступень эффективности существующей системы стимулирования;

– наличие либо неимение инновационных традиций.

Без проведения диагностики состояния и определения динамики развития существующей системы управления персоналом не представляется возможным оптимально запланировать мероприятия сообразно выходу из кризиса.

При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в состоянии кризиса, модно выделить следующие четыре основные задачи: 

– степени эффективности системы управления трудом в данной   организации, ее соответствия либо несоответствия новым экономическим    реалиям деятельности предприятия;

– степени эффективности системы управления трудом в данной    организации, ее  соответствия либо несоответствия новым экономическим    реалиям деятельности предприятия;

– прогрессивности развития системы управления персоналом    организации, а также того либо иного кадрового процесса;

– выявление  «узких мест» и, навыворот, тех элементов существующей системы   управления персоналом, которые способствуют (реально либо потенциально) ее   дальнейшему прогрессу;

–готовности коллектива к стратегическим  изменениям и его  адаптивные возможности.

К наиболее зачастую используемым  формальным оценочным методам относится разложение статистических данных. Как закон, такой разложение является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия.

Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом.
С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.

В частности выявляются:

– соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;

– соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;

– степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

– социально-психологический климат в коллективе;

– степень конфликтности, основные причины конфликтов;

– степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках предприятия в целом;

– характеристики существующей организационной культуры;
·уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;

– степень участия работников разных уровней в управлении;

– социальная ответственность организации;

– характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;

– степень эффективности существующей системы стимулирования;

– наличие или отсутствие инновационных традиций.

Без проведения диагностики состояния и определения динамики развития существующей системы управления персоналом не представляется возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса.

При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в состоянии кризиса, модно выделить следующие четыре основные задачи:

– определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;

– определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;

– определение прогрессивности развития системы управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса;

– выявление «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;

– степень готовности коллектива к стратегическим изменениям и его адаптивные возможности.

К наиболее часто используемым формальным оценочным методам относится анализ статистических данных. Как правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия.

В ходе анализа определяются:

 

Для того чтобы методика исследования кадровых процессов в организации способствовала решению поставленных задач, необходимо в основу анализа заложить следующие основополагающие принципы:

-объективность;

-комплектность;

-системность;

-учет стратегических целей предприятия;

-сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью..);

-сравнение с предшествующей динамикой развития кадровых процессов в организации.

Показателем степени эффективности использования сотрудников служит уровень издержек на персонал.

К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся:

- общие издержки организации на рабочую силу;

- доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции.

Классическим показателем степени эффективности системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой производительности – свидетельство соответствия системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала.

Среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, а следовательно, и любого кадрового процесса представляются весьма сложными следующие:

- состояние социально-психологического климата в коллективе;

- степень удовлетворенности работников;

- готовность персонала к инновационной деятельности;

- степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд других.

Не все из этих показателей могут быть охарактеризованы количественно. Для более глубокого анализа необходимо применение таких качественных методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирования, экспертной оценки, и т.п.

Проведение анализа кадровых процессов в организации – проблема весьма сложная и трудоемкая, требующая тщательной проработки методик, обеспечивающих рациональное сочетание количественных и качественных методов оценки.

Для эффективной работы с персоналом в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений. Менеджер, не владеющий инструментарием управления процессом внедрения организационных новшеств, способен лишь усугубить кризисную ситуацию.

В число важнейших вопросов работы с кадрами в данной ситуации входят методы преодоления сопротивления нововведениям со стороны персонала.

В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень сложности организационных нововведений, имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации);

2) профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.

При разработке планов реорганизации кризисного предприятия, при определении глубины и масштабов преобразований, их приоритетности, очередности и методов проведения должны быть учтены те уникальные для каждого предприятия параметры социальной ситуации, которые задаются
сочетанием внутриорганизационных особенностей персонала и действием внешних факторов. Только такой подход позволит реализовать антикризисную программу с наибольшей эффективностью.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

В антикризисном управлении особое главенствующее значение имеет качество руководства, способность основных менеджеров предприятия решать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь современный управленческий инструментарий на основе новаторских методов и приемов. Отсюда необходимо подробнее остановиться на характеристике требований к менеджеру конца XX столетия. От него, в частности требуется:

а) наличие глубоких знаний в области управления предприятием;

б) высокая компетентность в вопросе технологии производства в той
отрасли производства, к которой относится фирма по виду и
характеру своей деятельности;

в) владение не только навыками администрирования, но и
предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках,
проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы
в наиболее выгодные сферы применения;

г) способность принимать обоснованные и компетентные решения на
основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, также в сфере распределение и оценка результатов участия каждого в их исполнении.

Конструктивное взаимодействие сотрудников предприятия по выводу из кризиса может быть основано прежде всего на авторитете руководителя, координирующего данную деятельность- антикризисного управляющего.

Успех его деятельности зависит от решения взаимосвязанных проблем, обусловленных его отношениями с трудовым коллективом кризисного предприятия:

- проблемы своей собственной адаптации к новой должности и, в связи с этим, к новой профессиональной деятельности, к новому социальному окружению;

- проблемы мобилизации кадрового потенциала предприятия на реализацию антикризисной программы.

Для работников предприятия, оказавшегося в условиях системного кризиса, большое значение имеет демонстрация руководителем своей близости к коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной ответственности управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы воплотить задуманное и достаточно квалифицирован, чтобы сделать это с наименьшими потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на реализацию антикризисной программы.

Создание подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабленного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре предприятия.

Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова З.И. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2005.
   
2. Большаков А.С. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007.
   
3. Воронцова Г.В. Особенности управления персоналом в условиях кризиса // Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика». № 2 (10), 2003.
   
4. Жарковская Е.П. Антикризисное управление. –М.: Омега-Л, 2007.
   
5. Журавлев П.В., Карташов С.А. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2003.
   
6. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2001.